职务分析全过程
职务分析全过程 职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄 清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业 要求。说的专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求，职务描 述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些 问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。 什么是职务分析 职务分析的含义 　　简单的讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员 工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于 某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。有的书上也将"职务分析"称 为"工作分析"，含义是一样的。 　　外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的6W1H职 务分析公式，从七个方面对职务进行分析： 　　1、WHO：谁来完成这项职务； 　　2、WHAT：这项职务具体做什么事情： 　　3、WHEN：职务时间的安排； 　　4、WHERE：职务地点在哪里 　　5、WHY：他为什么职务（职务的意义是什么） 　　6、for WHO：他在为谁职务 　　7、HOW：他是如如何职务的 　　职务分析的一些术语 　　职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术语，它们 是： 工作要素： 是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算机、签字、打电话、 发传真等等。 任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。如汇报 职务、打印文件、参加会议等等。 职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一些列任务的集 合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。 职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发工程师就 是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个 职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可 能就有多个职位。 职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总 和。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、指定并执 行企业各项人力资源政策等等。 职务族：是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型。 职务分析的成果 　　职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书上也将他 们叫做"工作描述"和"职位要求"，我们也可以把它们合称为"职务说明书"。 　　职务描述规定了对"事"的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对 "人"的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职 务资格要求来指导人力资源管理职务。 　　1、职务描述的具体内容 　　基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流 程、人际交往、管理状态等； 　　工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度 等。 　　任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 　　2、职务资格要求的具体内容 　　基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。 　　生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 　　综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团 队合作能力、性格、气质、兴趣等。 职务分析的意义 　　职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，职务分析有如下几个方面的 意义： 招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人 员的资格要求； 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资 源选择成本； 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工 作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突； 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部 公平，减少了员工间的不公平感； 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保 障； 员工发展：使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。 职务分析的时机 　　1、新成立的企业 　　对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础 。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。 　　由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等 信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提供招聘人员的 "职位职责"和"任职资格"即可。更为详细的职务分析可以在企业稳定运做一段时间之后 进行。 　　2、职位有变动 　　当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析 。职位变动一般包括位职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要 求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性 和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关 联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏 掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。 　　3、企业没有进行过职务分析 　　有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部 人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特别是 对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头绪，这时 就应该考虑从职务分析来切入工作。 职务分析的方法 　　观察法 　　观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并 通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对 体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 　　由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直 接观察法、阶段观察法和工作表演法。 　　1、直接观察法： 　　职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的 职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随 着保洁员进行直接工作观察。 　　2、阶段观察法： 　　有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分 阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析 人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无 法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 　　3、工作表演法： 　　对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的 工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让 保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 　　在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件 好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外 要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更 不能干扰被观察者的工作。 　　1、职务分析调查问卷（PAQ)： 　　职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已 定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投 入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 　　2、阈值特质分析方法(TTA)： 　　劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。特质取向的研究 角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某 种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标 准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一 。 　　3、职业分析问卷(OAQ)： 　　美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。 OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问 卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。 　　然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企 业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。 面谈法 　　也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方 法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定 的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职 务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾 及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录 产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 　　麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 　　1、所提问题要和职务分析的目的有关； 　　2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确； 　　3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 　　4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 　　5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 其他方法 　　1、参与法： 　　 也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工 的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观 察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正的参 与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 　　2、典型事件法： 　　如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时 间进行观察，从而提高职务分析的效率。 　　3、工作日志法： 　　是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细 的工作日志单，让员工按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是 ，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次 性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工 作日志内容的真实性问题。 　　4、材料分析法： 　　如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职 务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 　　5、专家讨论法： 　　专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分 析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业 没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。 　　上述这些职务分析方法即可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优 点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的： 为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。 进行职务分析的常规步骤 　　对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。下 面我们就结合这两种方法具体刊一下进行职务分析的步骤。一般来讲，职务分析可以分 为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。 　　计划阶段 　　计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义 、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务 作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写"职务分析计划 "（参看表2-- 1，“职务分析计划”实例），并行有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到 批准后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段。 职务分析计划 为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施企业招聘 计划，...
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