职业经理的十项管理技能
第1讲 培养经理人的管理素养 【本讲重点】 职业经理的核心价值 职业经理的执行能力 课程介绍 我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业 经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。 很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任 免的。除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业 庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理 队伍。 职业经理的核心价值 关于职业经理，有两种不同的看法： |观点一 |观点二 | |如果说企业的董事会、董 |分为三种类型： | |事长或者资本的拥有者， |一是“恐龙型”，这种类 | |是企业的大脑，那么作为 |型的职业经理的特点是 | |企业的职业经理人，就是 |能力很强，却总是提出 | |实现大脑的想法、保持公 |任务无法完成的理由。 | |司运转的脊梁，由他们把 |二是“小媳妇型”，他们 | |企业的高层经营者和企业 |的特点是整天唯唯诺诺 | |的员工串起来。如果没有 |，像一个受气包。 | |这些职业经理，企业高层 |三是“奴才型”，这一类 | |的想法就难以在企业当中 |型的特点是忠诚、能力 | |得以实现。 |低。 | 要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把职业经理的能力修炼 起来，以满足企业的需要。 职业经理的执行能力 职业经理的主要角色 那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层 的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。 在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说， 企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。如果职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企 业很多的想法就会扭曲变形。 职业经理的执行能力表现在两个方面：一是业务能力，二是管理能力？ 【自检】 假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用 ？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 职业经理的执行能力的构成 职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不同的行业、 职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。 1.角色认知能力 职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另 外还是外部的供应商和客户。 因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能 力在其管理作用的实现方面起到基础作用。 2.时间管理能力 优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因 可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本 身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备 的能力。 3.沟通能力 关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二 个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经 理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。 4.目标管理能力 假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发 展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。 5.激励能力 企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式 ，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这 些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。 6.绩效评估能力 企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并 根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各 个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须 和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。 7.领导能力 关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通 过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境 界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。 8.教练技能 在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的 。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如 何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。 实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他 们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和 具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。 9.授权 有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属 授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高 层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对 下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职 业经理也是非常重要的。 10.团队发展 现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建 设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则 是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处 ，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点， 以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。 课程介绍 本课程的结构如下图所示： [pic] 图1-1 课程结构 三大模块：自我管理、绩效管理和团队发展。 十大技能：角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教 练、授权、团队发展。 |提示 | |为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融| |合，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团”，里| |面的人物分别为： | |销售部经理肖经理 | |市场部经理史经理 | |人力资源部经理任经理 | |研发部经理颜经理 | |…… | 【本讲总结】 本讲是整个课程的绪论。讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不 同的评价。职业经理必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。了 解和学习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 第2讲 作为下属的职业经理 【本讲重点】 职业经理是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则 常见的误区 职业经理是经营者的替身 作为下属的职业经理就是经营者的替身。 职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。只有3- 5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有 的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财 务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等。 由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角 度看，一个人不可能掌握所有的分工技能。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性 。 这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。 作为经营者替身的“四项准则” 作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”： [pic] 图2-1 作为经营者替身的四项准则 代表公司 1.代表公司进行管理 你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实 施管理。你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。 一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的 需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。 2.公司承担相关责任 对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管职业经理的工作为 公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。关 于这个问题存在两种常见现象： 一种情况是：一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是 只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不 妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。 另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出 现问题，企业也要承担这个后果。 体现经营者的意志 职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的 行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。 假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总 的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必须意识到你是 经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业经理有义 务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的 首要任务是执行。 从经营者的角度考虑问题 1.具有全局观 从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身， 你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。如果 你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部 门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。 从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值， 另一方面是如何提升营业利润。 2.做正确的事情 传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。 正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做 正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来 越远，因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。 实现个体价值 职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代 理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。 第3讲 作为同事的职业经理 【本讲重点】 同事是我的内部客户 常见误区 如何让“内部客户”满意 同事是我的内部客户 客户满意 假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是： 找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公 司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的 宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光…… 每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。客户满意主要指下面三个方面： [pic] 内部客户满意 1.部门间的相处 企业里，部门之间交往，主要有两种方式： （1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户 的观念。 2.内部供应链 (1)内部供应链的内容 企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面： ①信息流 例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资 料，就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息 流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。 ②服务流 服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向 内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次 ，这些服务供应常常会被公...
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