职业经理十项管理技能训练
职业经理十项管理技能训练 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 培育经理人的管理素养 1.引言 2.职业经理的核心价值 3.职业经理的执行能力 第二讲 作为下属的职业经理 1.职业经理是经营者的替身 2.作为经营者替身的准则 3.常见的误区 第三讲 作为同事的职业经理 1.同事是我的内部客户 2.企业中常见的误区 3.如何让“内部客户”满意 第四讲 作为上司的职业经理 1.职业经理的五大角色 2.职业经理的角色错位 第五讲 对时间的分析 1.分析时间的重要性 2.分析时间的方法 第六讲 第二象限工作法 1.工作四象限划分的涵义 2.第二象限工作法的应用 第七讲 养成好习惯 1.坏习惯的主要表现 2.坏习惯是可以改变的 3.养成好习惯的四个阶段 第八讲 为什么沟而不通 1.引言 2.影响沟通的主要原因 3.组织沟通与人际沟通 第九讲 沟通的对象和渠道 1.正确的沟通对象 2.正确的沟通渠道 第十讲 沟通是倾听的艺术 1.倾听的好处 2.倾听的障碍 3.倾听的技巧 第十一讲 反馈的技巧 1.什么是反馈 2.如何给予反馈 3.如何接受反馈 第十二讲 如何向上司汇报 1.与上司沟通的障碍 2.汇报的要点 第十三讲 水平沟通 1.水平沟通障碍的产生原因 2.水平沟通障碍的解决方法 第十四讲 如何向下属推销建议 1.推销建议的必要性 2.如何向下属推销建议 第十五讲 目标管理 1.引言 2.目标管理的好处 3.目标管理的特征 4.目标管理的难点 第十六讲 好目标的特征 1.没有好目标的原因 2.特征之一 ——与高层一致 3.特征之二 ——SMART 原则 4.特征之三 ——具有挑战性 第十七讲 设定目标的七个步骤 1.引言 2.设定目标的步骤 第十八讲 如何为下属制定目标 1.引言 2.来自下属的阻力 3.克服阻力的方法 第十九讲 激励的分析 1.常见的激励误区 2.分析下属需要的理论 3.分析下属需要的方法 第二十讲 中层经理的激励菜谱 1.激励菜谱的涵义 2.中层经理无法动用的菜谱 3.中层经理可以动用的菜谱 第二十一讲 认可与赞美 1.学会认可与赞美 2.认可与赞美的前提和环境 3.认可与赞美的要点 第二十二讲 根据人格类型进行激励 1.人格的类型 2.指挥型员工的激励 3.关系型员工的激励 4.智力型员工的激励 5.工兵型员工的激励 第二十三讲 中层经理在绩效考核中的角色和作用 1.引言 2.传统考核与绩效考核的区别 3.传统考核和绩效考核的程序分析 4.中层经理的角色和作用 第二十四讲 如何为下属设定绩效标准 1.绩效标准的两个层面 2.绩效标准的设定 第二十五讲 不恰当评分的原因及其消除办法 1.不恰当评分的原因 2.消除不恰当评分的办法 第二十六讲 绩效面谈 1.常见的误区 2.面谈准备 3.绩效面谈的步骤 第二十七讲 对权力的分析 1.引言 2.权力的三个特点 3.权力的戒律 第二十八讲 领导风格(一) 1.引言 2.下属发展的四个阶段 3.四种领导风格 第二十九讲 领导风格(二) 1.员工发展的四个阶段适用的领导风格 2.对不同的员工采用不同的领导风格 第三十讲 做教练式的经理 1.做教练式经理 2.做教练式经理的八个要点 第三十一讲 授权的涵义 1.授权是什么？ 2.授权不是什么？ 3.授权的障碍 第三十二讲 授权的四种类型 1.中层经理授权的特点 2.必须授权的工作 3.应该授权的工作 4.可以授权的工作 5.不应授权的工作 第三十三讲 适度授权 1.上级和下属对授权想法不同 2.授权的五个级别 3.建立“约定” 第三十四讲 什么是好团队 1.对团队的四种误解 2.好团队的七个特征 3.从我做起 第三十五讲 老化团队的发展 1.团队发展的四个阶段 2.突破口一：做思想工作 3.突破口二：换人 4.突破口三：学习先进管理方法 5.突破口四：使用“空降兵” 6.突破口五：改变团队绩效规则 第三十六讲 如何处理团队冲突（一） 1.引言 2.人际冲突的两种行为方式 3.团队冲突的五种处理方式 第三十七讲 如何处理团队冲突（二） 1.引言 2.五种冲突处理方式的优缺点 3.不同情况下采用的处理方式 第三十八讲 团队角色 1.团队角色的分析 2.团队角色的启示 3.团队角色的误区 第三十九讲 组织角色与团队角色 1.团队角色与组织角色的差异 2.团队角色与组织角色的互补 3.团队角色的认知 第四十讲 经理人如何学习 1.引言 2.职业经理学习的特点 3.职业经理学习的方式 4.职业经理面临的挑战 第1讲 培养经理人的管理素养 【本讲重点】 职业经理的核心价值 职业经理的执行能力 课程介绍 我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业 经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。 很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任 免的。除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业 庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理 队伍。 职业经理的核心价值 关于职业经理，有两种不同的看法： |观点一 |观点二 | |如果说企业的董事会、董 |分为三种类型： | |事长或者资本的拥有者， |一是“恐龙型”，这种类 | |是企业的大脑，那么作为 |型的职业经理的特点是 | |企业的职业经理人，就是 |能力很强，却总是提出 | |实现大脑的想法、保持公 |任务无法完成的理由。 | |司运转的脊梁，由他们把 |二是“小媳妇型”，他们 | |企业的高层经营者和企业 |的特点是整天唯唯诺诺 | |的员工串起来。如果没有 |，像一个受气包。 | |这些职业经理，企业高层 |三是“奴才型”，这一类 | |的想法就难以在企业当中 |型的特点是忠诚、能力 | |得以实现。 |低。 | 要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把职业经理的能力修炼 起来，以满足企业的需要。 职业经理的执行能力 职业经理的主要角色 那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层 的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。 在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说， 企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。如果职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企 业很多的想法就会扭曲变形。 职业经理的执行能力表现在两个方面：一是业务能力，二是管理能力？ 【自检】 假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用 ？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 职业经理的执行能力的构成 职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不同的行业、 职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。 1.角色认知能力 职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另 外还是外部的供应商和客户。 因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能 力在其管理作用的实现方面起到基础作用。 2.时间管理能力 优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因 可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本 身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备 的能力。 3.沟通能力 关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二 个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经 理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。 4.目标管理能力 假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发 展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。 5.激励能力 企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式 ，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这 些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。 6.绩效评估能力 企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并 根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各 个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须 和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。 7.领导能力 关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通 过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境 界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。 8.教练技能 在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的 。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如 何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。 实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他 们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和 具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。 9.授权 有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属 授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高 层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对 下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职 业经理也是非常重要的。 10.团队发展 现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建 设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则 是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处 ，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点， 以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。 课程介绍 本课程的结构如下图所示： [pic] 图1-1 课程结构 三大模块：自我管理、绩效管理和团队发展。 十大技能：角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教 练、授权、团队发展。 |提示 | |为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融| |合，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团”，里| |面的人物分别为： | |销售部经理肖经理 | |市场部经理史经理 | |人力资源部经理任经理 | |研发部经理颜经理 | |…… | 【本讲总结】 本讲是整个课程的绪论。讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不 同的评价。职业经理必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。了 解和学习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 第2讲 作为下属的职业经理 【本讲重点】 职业经理是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则 常见的误区 职业经理是经营者的替身 作为下属的职业经理就是经营者的替身。 职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。只有3- 5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有 的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财 务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等。 由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角 度看，一个人不可能掌握所有的分工技能。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性 。 这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。 作为经营者替身的“四项准则” 作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”： [pic] 图2-1 作为经营者替身的四项准则 代表公司 1.代表公司进行管理 你是公司任命...
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