职业经理人的十二项修炼
职业经理人的十二项修炼 《常青藤经理人》作者:台湾管理课程讲师 林正大 (2001-06-03 12:53:28) [pic] 　　企业目前最需职业经理人 　　改革开放至今20年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢 慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑 永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚至是全球 性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化。例如关系的应用、政策的支持、 银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS……等 真是琳琅满目。随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任 何干练的一把手所能胜任的，因此人才队伍的建设将会成为下一个世纪企业王国角逐的 关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。 　　然而哪样的人才算得上是人才?又有哪些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人 才?答案是经理人，特别是职业经理人。 　　职业经理人现今虽受到较多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱办 事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽；只为个人生涯考虑，不为组织着想；架子很大，不 好管理，合作意识差；要价很高，但不一定有贡献；空有学历，没有实力等，这些都是 我们对职业经理人的角色定位，以及对职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所 造成的。只要我们能认清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才；对于个人也 能知道自己有何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。 　 生产力的发展造就了职业经理人 　 　　职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才。在早期的社会中，人们 以农林渔牧为主要工作，自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员；工业革命后， 有了现代的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领 导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业。自从泰勒发明科学管理 ，加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到 数万人甚至数十万人以上，这时一方面需要依赖为数不少的管理人员进行计划监督的工 作；另一方面企业的所有者，由于股票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任 专业人士进行公司的日常运作。这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质而言 ，职业经理人是以其专业管理能力，协助企业拥有者执行经营管理职责的人，其对于现 代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖感与应有的回报。 　 职业经理人必须具备哪些能力 　 　　职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为KAS。K指的是拥有充 足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。A指 的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司 利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。S则是指纯熟的工作技能，包含四 个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。只有通过以上这些能力的 组合，才能使职业经理人有效的完成任务，换句话说，具有这些能力才称得上是职业经 理人。 　　职业经理人工作技能的四大方面，具体表现为12项管理技能。 　　从思维能力来看，作为经理人头脑清楚，这样才能做好事情。管理大师彼得·杜拉克 说"要做对的事，再把事情做对(Dotherightthings.Dothethingsright.)。所以培养经理 人的思维能力是最重要的事，也是最抽象、最难培养的。思维技能表现在三个方面，分 别是：拟定计划、制定决策与解决问题。 　 第一项修炼：拟定计划 　 　　管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇"始计篇"，说明所有的作战开始 于计算与计划。品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从Plan计划开始，因此作为经 理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销 策划、年度预算、质量改善计划等，还是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上 市计划、筹办公司运动会等，都需要应用到计划的能力。这其中的关键技巧是分辨三种 不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划与 处理问题的处置计划。另外，要能辩别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非 只应用过去的数字作基础(例如生产计划的预测)。工具方面要有目标树的应用、SMART法 则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等。 　 第二项修炼：制定决策 　 　　经理人的职责便是制定决策与领导执行，计划与执行的过程有许多的变量，必须慎 重的进行决策。错误决策的后果是导致失败，正确的决策则是奠定成功的基础。例如战 略上该进攻还是要防守?人才要从内部培养还是外部聘任?产品要定多少价格?预算如何分 配?该选择哪个媒体作广告?……处处都需要决策，决策时有竞争者的变量，时间与资源的 限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力、人情的包袱，要制定正确的决策是重要 的能力，英特尔的总裁葛洛夫曾说"我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做 出更多正确的决策"。决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集、整理、分析、归 纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论、面对压力的心理素质、如何避开心智模式与错误 的系统思考等；工具上有矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演、加权指数、逻辑原理 、潜意识原理以及系统模型等。 　 第三项修炼：解决问题 　 　　拿破伦说"困难只是在印证一个人伟大的程度"，这句话说明了解决问题是经理人重 要的任务，也是考验一个人能力的最佳方式。没有一个企业是没有问题的，不论是质量 不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不振，还是财务困窘、设备老旧、工艺落 后、市场占有率下滑……等，只要谁能解决这些问题，谁便能受到重用。前英国首相邱吉 尔说"所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题"。解决问题需要的技能是界 定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来。辅 助工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、V型回路、KJ法、脑力激励法、创意思维法等。 　　从绩效管理能力来看，经理人领取薪资与享受福利，回报给企业的是绩效。无法产 生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰像片的照像机一般，期望很高，结果是绩效很 差。所以职业经理人必须面对的现实是创造一流绩效，否则只有下岗。企业的竞争极为 现实，每一分没有产出的投入都会降低竞争力，因此作为经理人如何协助企业提高绩效 ，是最为核心的技能，其中制定标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。 　 第四项修炼：制定标准 　 　　无规矩不能成方圆，缺乏标准的企业运作起来特别费劲。企业中的事情，可以分成 两大类：一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、生产计划、质量检验等； 另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房、电脑化等。职业经理人必须先把前一 种任务，尽快标准化，以利于组织正常运作；之后集中精力处理特殊性的任务。许多企 业未能将例行性任务进行规范化、标准化，变化占用管理人员大量的心力，不仅部属无 所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳。制定标准的具体技能是判别需要标准化的 项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训等，用到 的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。 　 第五项修炼：成果管制 　 　　组织为了呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要执行的能力，在此期间， 如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能。管制太 多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不高；管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量 不保，管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前 管理与事中管理(例如质量的问题可能来自供应商的能力，所以制造过程控制得当还不行 ，还需要源流管理或采购管理)，促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变 为自我管理，工具方面需要运用QC七大手法、新QC七大手法、任务交叉法、看板管理等 。 　 第六项修炼：绩效考核 　 　　员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核公正与否极 大的影响，要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱都可以做得到，但如果要建立持 续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力 。绩效考核牵涉到企业文化--要奖励哪种类型的人?组织形态-- 生产事业?服务事业?创新型?成本型?以及组织的能力-- 管理成熟度、财务能力、股东支持度等，更要注意员工的需求满足层次(参考马斯洛的五 种需求层次)，例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度与激励性。绩效考核的技能包 含从战略的高度打出关键绩效指标(KPI)，将绩效指标转换成为员工行为标准，制订绩效 标准与评价成果的面谈沟通技巧，绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工 的激励策略，工具方面需要应用平衡考绩法，加权指数法、倾听技巧，观察法，咨询技 巧等。 　　以上的三种技能是提高组织绩效的重要技能，也是确保组织成员持续进步的动力来 源，更是组织将过去经验转换成未来竞争力的基础。 　　从组织能力来看，美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字"这里躺着一位善用比自 己能力更强的人"，就一语道破职业经理人应有的组织技能。现代企业的组织日益复杂， 成员来自四面八方，国际级的企业更面临多种族、多文化的高度差异化团队。面对这样 的环境，如何使一群人快速组织起来，集中力量于共同的目标，和谐地相互信赖相互支 持的工作，并能确保一致的工作方法或维持相同的工作标准。这时职业经理人的组织功 能将成为决定性的因素，组织技能主要包含团队建设、领导能力与培育部属的能力。 　　第七项修炼：团队建设 　　 　　团队不同于团体。团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，团队则 要有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工 作方法要保持一致与适当弹性。 　　组织中经常需要运用团队技巧，如工地中要争夺鲁班奖的建筑工人，连锁店里提高 业绩确保顾客满意的导购人员，力争上游的甲A足球队的全体人员等都是广泛应用团队技 巧的典型团队型组织。团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力、调和与应用 成员差异的能力、制定共同规范、整合新进人员、从经验学习、引导团队找寻正面方向 、促进健康的冲突等。具体工具有：深度会谈、探询与辩护、团队动力、TA活动，问卷 调查以及内部行销等。 　　 第八项修炼：领导能力 　　 　　联合国一组织指出21世纪最缺乏的资源是领导人才，即那些能够不断自我超越、严 以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。 　　林子大了什么鸟都有，如何使组织中形形色色的人有效的一起工作?如何促使部属从 表面服从到真心奉献?如何使士气低落的人重振士气?如何使成功的人不因志得意满而停 滞不前?如何使粗心的人不致酿成大祸?如何使利益不同的人相互支持?这些都有赖于职业 经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况、选择适当的领导风格、情 绪的认知、控制与调节、激励能力、塑造共识、坚定的信念与意志力。工具有部属准备 度分辨法、关系行为、指示行为、EQ调节、压力缓解、信念重塑等。 　　 第九项修炼：培养部属 　　 　　中国人自古有留一手的习性。俗话说教了徒弟饿了师父，在过去由于经济的主体是 以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈 绝对要好好隐藏才能显出独特性与差异性。但现今的组织已经不同于前，无法靠一个人 的绝活独闯天下。企业要成功，便需要广纳人才。但是人才不是天生的，况且学校能教 的有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力。所 以在未来学家约翰·奈斯比的书中提到："未来经理人将从监督者转变成教练与指导者"。 现今的信息流通快速，您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的 领导能力，也就是说您不是他的师父，会缺乏一份尊敬与信服。台湾的宏基电脑为迎接 下个世纪的竞争，在组织中便强力建立了这种不留一手的文化。评鉴经理人的能力，不 单单是他的工作成效，对于部属能力是否提高，也成为主管重要的职责。培育部属的能 力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材...
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