职业生涯之务实手册
职 业 生 涯 之 务 实 手 册 （7-6） 第一则：好公司必备的六大特征　 说一个公司好，指的是什么？答案是其人力资源管理水平。水平高者，员工心情好、收 入好、工作踏实、浑身有劲……本文的作者是一位人事经理，他从人力资源管理的角度告 诉你什么样的公司是好公司。 　　什么样的公司才能够称为好公司，是知名公司？是大公司？还是外资公司？社会上 对于公司的划分有很多标准，有的以资本构成，有的以规模大小，有的以行业特点……到 底什么样的公司是好公司呢？我认为好的的公司必须具备以下六种特征： 好的工资待遇 好公司肯定会有好的工资待遇。在这样的公司你不用担心有别的公司做同样工作的人比 你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能够在别的公司获得的，因为他们会每年对薪 资进行调查，并根据结果进行薪水的调整。这样的薪水会让你的自尊心得到满足，也让 你的价值充分体现出来，还能够让你的聪明才智充分发挥出来，让你不再有什么理由不 在公司好好工作，让你不再有理由把主要精力放在找别的工作上。我们这里说的好公司 不一定是有名的公司，但它提供的工资待遇却一定是在同行业内极有竞争力的。好公司 如果想吸引最优秀的人才，却不能够提供最好的薪水，吸引一流人才几乎是不可能的。 　　 良好的企业形象 　　提起IBM、微软，很多人都会肃然起敬。如果你能够在这样的驰名公司上班，即使只 是一般的小职员，也会使你工作时信心百倍，备加珍惜，并获益匪浅。即使将来有一天 你离开这样的公司，你这段特殊的工作经历也会让用人单位眼睛一亮，大开绿灯笑纳你 入门。 　　 较多的培训机会 　　对于一般的职员来说，能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在工作中 通过良好的学习和培训的机会，能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个人价值方面能 够得到提升和增值。好公司十分重视员工培训，每年要有一定比例的费用专门用于对员 工的培训，为了让员工的个人能力得到提高，还规定了员工每年必须有一定的时间参加 培训。既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求发展的长远眼光，同时也代表了公 司的实力。 　　 完善的福利待遇 　　好公司有很多福利待遇，比如：带薪假期能够让你在紧张的工作之外得到放松和休 息；除了国家规定的养老、医疗、失业、工伤保险之外，很多公司还增加了附加商业保 险，使公司的员工能够享受到比社会一般员工更多的福利；住房公积金除了按国家规定 补贴外，还能针对公司的情况，给予优秀员工额外的住房补贴；交通补助能够使员工缩 短在路上的时间；免费的午餐代表了公司对员工的关心……好公司希望通过这些完善的福 利待遇留住真正优秀的人才。 有序的制度管理 　　好公司有比较完善的制度，并且制度权威要大于总经理，法治大于人治；一切都会 按章办事，奖罚分明；几乎处理任何事情都可以在规章制度中找到。在有序的办公环境 中，排除许多不必要的干扰和人为因素，有助于工作效率的提高，也有助于员工业绩的 兑现。使员工在公司能够安心工作，不用担心在工作中犯个什么错误，就会被辞退了事 。人力资源部门会按照规章制度办理的，你犯什么错误，就会用什么样的惩罚，不会因 为一点小错误，就将一个好员工辞退。 　　 公平的升迁机会 　　好公司不会根据员工的国籍、年龄、关系、性别来决定员工的晋升，而是根据员工 的能力和业绩。当然这些一定要充分体现在公司的实际工作中，有的公司也表示有公平 的升迁机会，但是那只是写在制度中，实际上很多人看见的却是因为是某个国家的人， 所以在重要的岗位上；因为是某个人的关系，所以在关键的岗位上……好公司在日常的工 作中不会出现类似的现象，平等的发展机遇留给每一个员工。 据新华网 第二则：卓越理念锻造知名企业 中国企业报 张小锐 对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成 功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是 他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提 高企业核心竞争力不无启发。 　　西门子：自我革命 　　中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构 庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性 。 　　在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前 拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力 雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营 业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果 再掉以轻心，其前途将极不乐观。 　　危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻 底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。新的 决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻 人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽 误，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、 小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间 ，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西 门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关 键。 　　IBM：“七C”管理模式 　　由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得 巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥 尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。 　　IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承 担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人 事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用 协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实 力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方 经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心 十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是 其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。 　　日立：“和、诚、开拓”精神 　　世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。 　　所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。 　　日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的 会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平 等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。 　　日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年 中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最 多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。 　　所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问 题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根 ，日立的牌子越叫越响。 　　所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口 号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究 责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为 世界名牌的基础。 　　惠普：你就是公司 　　有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便 问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？” 　　这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件 小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。 　　“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。 　　美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办 公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可 以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。 　　“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看 邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺 利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是 把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界， 这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。 　　事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推 入市场获得成功的。 　　丰田：毛巾干了还要挤 　　“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而 闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上 面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外 寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部 门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少 白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的 打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗 ？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰 田节约了大量资金。 　　东京电气：理想目标 　　日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理 想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成 本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”到 “理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、 人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目标 ”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实 现了“理想管理”的优势。 　　英特尔：工作调换 　　为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司 的6.7万名员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一 种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。要求每一个身处其 中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地 适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当 今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。 第三则：企业人员膨胀时的薪酬设计 刘蕾 假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩效考核制度和符合企业业务发展 状况的薪酬体系。薪酬体系的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应体现企业的经 营管理策略。我个人的意见是结合原有的薪酬结构制定新的薪酬制度，即：基本工资＋ 绩效考核奖金＋浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的实际情况而定。 　　把绩效成绩分成四类（以满分100分为例）：Ａ类（90－100分）、Ｂ类（80－89分 ）、Ｃ类（70－79分）、Ｄ类（69分以下）。对于Ａ类员工除发放基本工资外，全额发 放绩效考核奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在100以上的）视情况发放浮动工资 。对于Ｂ类员工，扣除绩效考核奖金的10－15％；对于Ｃ类员工扣除绩效考核奖金的30 －40％，对于Ｄ类员工不发放绩效考核奖金。当然为确保此种做法的公平和合理性还应 有较完善的绩效考核体系。同时制定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的 意见。如果企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满足人员的需求，也可以 采取特殊人员适用个别薪酬的方法。等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪 酬制定新的薪酬体系。 　　另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通，征...
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