组织领导学
Ao 第一章 管理概论 第一节 管理的概念与作用 一、管理的含义和重要性 组织：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。 任何一个组织，都有其基本的使命和目标(满足用户的需求)。 管理是保证作业活动实现组织目标的手段，管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业 活动的复杂化而日益明显。 管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以 便达成既定的组织目标的过程。 管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大 的、合乎需要的成果产出。管理需将所服务的组织看作是一个开放的系统。 二、管理工作的性质 管理工作不同于作业工作。管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人同自己 一起实现组织的目标。正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员 与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。 管理:通过别人达成目标 管理工作既有科学性，又有艺术性，它是不精确的。 … 三、管理的应用范围 管理普遍适用于任何类型的组织。 第二节 管理者的分类与技能 一、管理人员的分类 1、高、中、基层管理人员 高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价 整体绩效 中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的 管理事务。 基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动 有效完成 2、综合管理人员（全面管理人财物）和专业管理人员 二、管理人员的技能要求 技术技能（工作程序、技术和知识）。 人际技能，指处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 概念技能：指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的能 力。具体说，包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素、确定和协调各方面关 系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。 第三节 管理的基本职能 一、计划 研究活动条件（内部能力及外部环境） 制定业务决策（活动方向和目标） 编制活动计划 二、组织 设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行 三、领导 指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管 理过程。 四、控制 控制是保证系统按预定要求运做的一系列工作，包括计划标准、检查监督、判断、分析 偏差及纠正偏差 不同业务领域在管理职能内容上有所差别。不同管理层次在管理职能重点上存在差别。 对管理职能的认识不断深化：决策、管理创新。协调是管理的核心。 第四节 管理与环境 一、环境研究的重要性 环境是组织生存的土壤，在提供经营条件的同时也限制企业的经营。 环境变化，研究环境 二、组织的一般环境 政治环境（社会制度、政府政策等）、社会文化环境、经济环境（宏观和微观）、技术 环境、自然环境（位置、气候、资源等）。 三、具体组织的特殊环境 影响行业内竞争结构及强度的主要有现有企业、潜在竞争对手、替代品制造商、原料供 应者及产品用户五个因素。 1、现有竞争对手研究 反映企业竞争实力的指标：（1）销售增长率（该指标往往只有与行业发展速度和国民经 济的发展速度进行对比分析才有意义）。（2）市场占有率。（3）产品的获利能力（销 售利润率，反映竞争力能否持续）。 研究主要竞争对手，找出其竞争实力的决定性因素，以制定相应的竞争策略。 研究竞争对手发展方向 妨碍企业退出某种产品的生产的因素：（1）资产的专用性。（2）退出成本的高低。（ 原人员的重新安置及原产品的维修义务）（3）心理因素。（4）政府和社会的限制（失 业，所在地的社会安定和经济发展） 2、潜在竞争对手分析 新竞争者进入的考虑：行业特点决定的进入难易度、现有企业的可能反应 （1）难易程度影响因素： 规模经济、成本优势：企业经营只有达到一定的规模才能收回经营过程中的各种耗费； 企业生产和经营达到盈亏点以后，在尚未超过某个上限之前（并尚未调整设备或追加投 资），单位产品的生产成本随产量增加而下降（边际成本） 产品差别 在位优势：原经营者的综合优势：专利、人员、控制原料供应、分销网络。 3、替代品生产厂家分析 产品实质是满足某种需要的使用价值和功能—使替代品竞争成为可能，替代品规定行业内 获利的最高限价。 替代品厂家分析：确定替代品、分析威胁程度 4、用户研究 （1）需求研究：总需求、需求结构、用户购买力 （2）用户价格谈判能力：（1）购买量的大小（2）企业产品的性质（3）用户后向一体 化的可能性（具备自制的能力）（4）企业产品在用户产品形成中的重要性 需求决定行业市场潜力，用户价格谈判能力诱发价格竞争而影响企业获利能力。 3、供应商研究 供应商的供货能力(影响生产规模的维持和扩大）和价格谈判能力（影响成本和利润） （1）是否存在其他货源（2）供应商所处行业的集中程度（3）寻找替代品的可能性（4 ）企业后向一体化的可能性 第四节 计划的含义、作用与种类 计划过程是决策的组织落实过程，通过将企业一定时期的任务分解给企业的各部门环节 和个人，为企业工作提供具体依据，为决策目标的实现提供组织保证。 一、计划与决策的概念辨析 决策 计划 关于组织活动方向内容及方式的选择 一定时期内具体任务的安排 是计划的前提，为计划的任务安排提供依据 是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证 二、计划的类型 1、战略计划和作业计划（影响） 2、长期计划和短期计划（时间） 3、业务计划、财务计划和人事计划（空间） 三、计划的作用 为组织活动的分工、资源筹措、控制与检查提供依据 第五节 计划工作和程序 一、收集资料，为计划的编制提供依据 二、目标或任务分解 三、目标结构分析 四、综合平衡（时间平衡[衔接]、空间平衡[比例]、资源供应、任务与能力） 五、编制并下达执行计划 第三章 组织 第一节 组织的有关概念 一、管理幅度与管理层次 管理幅度：主管能够直接有效指挥和监督的下属数量。 管理层次：最高主管到具体工作人员间的管理层次。 管理层次与管理幅度成反比 确定管理幅度、管理层次的影响因素：1、工作能力2、工作内容和性质（主管所处的管 理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理性事物的多少）3、工作条件（助 手、信息手段的配备及工作地点的接近性）4、工作环境 二、集权与分权 权利：影响他人的能力，专长权、个人影响权、制度权 1、组织中的集权倾向：组织的发展历史、领导的个性、政策统一与行政效率 2、过分集权的弊端： 降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。 3、分权的标志及其影响因素 分权的关键在决策权或命令权是集中还是下放。 分权标志：低层决定多，少受检查，高层受低层影响多 分权途径：制度分权与主管授权。 组织规模的扩大、组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求 。 三、正式组织与非正式组织 1、正式组织的活动与分正式组织的产生 2、非正式组织的影响：积极影响、消极作用 3、发挥非正式组织的积极作用：引导使做出积极贡献 四、直线与参谋 1、直线、参谋及其相互关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行政的权力 参谋人员是服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 直线部门：对组织目标的实现负有直接责任 参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有效工作 2、直线与参谋的矛盾：命令统一—参谋作用发挥 3、正确发挥参谋的作用 l 明确关系，分清权利职责，相互尊重、相互配合 l 授予参谋机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性 l 直线经理为参谋提供信息，并从参谋处获得有价值的支持。 第二节 组织设计与常见组织结构 一、组织设计的任务 根本任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。 步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构形成。 二、组织设计的依据 1、组织结构与战略：单一经营—直线-职能；多种经营—事业部；多角化—母子公司等 2、组织结构与环境：市场部的设立以及企业文化部的设立。 3、组织结构与技术：单件小批量生产、大批大量生产以及连续生产技术越来越复杂，设 备越来越先进，组织复杂性越来越高，要求管理幅度和管理层次由小到大，集权程度由 低到高。此外，MIS的开发可以有效地扩大管理幅度。 4、规模与组织所处的发展阶段 三、组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合；权责相等；命令统一 四、几种常见的组织形式 1、直线制 特点：最高管理者直接指挥和管理一切管理工作，不设职能机构 优点：决策迅速、命令统一，责权明确，容易维持纪律秩序，指挥灵活，管理费用低。 缺点：横向联系差，权力集中，易失误，不利于培养后备干部，管理简单粗放 适用对象：小型组织和简单环境。 2、职能制 特点：设立职能部门，有指挥权，负责专业管理 优点：能发挥专家作用，减少直线人员负担，专业管理细，弥补行政管理人员能力的不 足。 缺点：多头领导，削弱统一指挥，容易发生矛盾 适用对象：医院、高校、图书馆、会计师事务所等专业知识要求高的单位。 3、直线职能制 特点：直线制和职能制的结合，只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令 的权力，职能机构仅作为参谋，业务指导。 优点：命令统一，且能发挥专家业务管理的作用，分工细，职责清、效益高，稳定性高 。 缺点：（1）部门间交流少，横向沟通差（2）直线部门和参谋部门矛盾多，可能效率不 高（3）系统刚性大、适应性差（4）增加管理费用。 适用对象：环境比较简单和稳定的情况或者少品种、大批量生产。 4、矩阵制 特点：在直线职能制基础上，再增加一种横向的领导系统。项目经理部 优点：部门间配合好，灵活、适应力强，可加速工作进度，人力、物力利用率高。 缺点：双重领导，对项目负责人要求高，临时性强、人心不稳。 适用对象：大型协作项目、大规模生产或跨地区经营企业，或者因技术发展快、产品品 种多而创新性强、管理复杂的企业。 5、事业部制 特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理，总公 司下按产品或地区划分为事业部或分公司，总公司作为决策中心，负责制定公司总目标 方针政策和计划，事业部是独立核算自负盈亏的利润中心，根据公司总目标，自行处理 日常经营活动。 政策管制集权化，业务运做分权化 优点：将统一管理、多种经营和专业分工更好结合，责权利划分明确，能调动经营管理 人员积极性，有利于培养管理人才，事业部以利润责任为核心保证公司获得稳定利润 缺点：管理机构多，对管理人员数量素质要求高，集权、分权关系敏感，容易产生本位 主义、可能发生内耗，总体资源利用效率较低。 适用对象：处于竞争中的大企业，要求既具实力又经营灵活 第三节 人员配备 一、人员配备的任务、程序和原则 人员配备是组织设计的逻辑延续，其主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求 人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。 1、人员配备的任务 为组织的每个岗位配备适当的人，为每个人安排适当的工作 2、工作内容和程序 （1）确定人员需要情况（2）选配人员（3）制订和实施人员培养计划。 3、原则：因事择人、因材使用、动态平衡。 二、管理人员的选聘 1、确定管理人员需要量 2、来源：内部提拔或外部选聘 3、选聘标准：有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实 现有效沟通的技能。 4、程序与方法：1）公开招聘，2）粗选，3）知识和能力的考核，3）民意测验，5）选 定管理人员。 三、管理人员的考评 1、目的作用：了解企业管理队伍的情况，为人事调整、报酬等提供依据，促进管理人员 提高自身能力。 2、内容：德、能、勤、绩（贡献和能力两方面） 3、程序与方法：1）确定考评内容，2）选择考评者，3）分析考评结果，辨识误差，4） 传达考评结果，5）根据考评结果，建立企业人才档案。 四、管理人员的培训 1、培养与管理人员的稳定 2、培训目标:（1）传递公司信息（2）改变管理人员态度，使接受组织价值观念（3）更 新知识（4）提高管理能力。 3、方法：1）工作轮换，2）设置助理职务，3）临时职务代理。 第四章 领导 第一节 领导者和管理者 一、领导的定义 领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或 艺术。其本质在于组织成员的追随与服从。 领导者的领导行为决定组织的绩效，组织活动的绩效是衡量领导者称职和才能的标志。 领导者最重要的是将个人的领导素质和才能转...
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