组织行为与领导艺术
中国人民大学EMBA领导艺术讲义提纲 组织行为与领导艺术 中国管理科学研究院领导科学研究所常务副所长 路 杰 博士 教授 第一部分 建立工作群体 一 建立领导核心 （一）什么样的人构成领导核心 1，第一个发现并创造性地解决问题的人，构成核心 2，促进领导层小范围的相互激励，促进领导集体相互认同与归属的人，构成核心 （二）意识到并参与解决问题的人，构成领导集体的“重要成员” （三）领导人才供给规律 1，领导人才的周期性供给：为什么“乱世出英雄”？ 2，领导人才的集体供给：为什么一个群体更容易脱颖而出？ 3，领导集体的产生是同时的，它的陨落也是同时的 4，从少量的大领导到大量的小领导 二 “班长”要“有能力有气魄” （一）能力与气魄 （二）气魄的两个方面 1，主观气魄――“肺活量” 2，客观气魄：（1）“志在江山”；（2）舍得分封 （三）领导人的气魄要随部下能力与气魄的增长而扩展 三 建立“干群关系” （一） 创造性干群关系的建立 ――从“追星族”到“发烧友” 1，纵向关系启动横向关系 2，促进横向关系进入良性循环 3，围绕着领导核心的工作群体的建立 （二）适应和促进干群关系的转型 1，干群关系面临的主要问题 2，向制度化转型的三个要求 （1）“最低限度”的情感联系是向制度化转型的关节点 （2）领导人在从“人治”向“法治”转型和制度创新中的关键作用 （3）中层（干部）是向制度化转型的积极因素 第二部分 协调沟通 一 协调 （一）先调心后调身，身心结合，攻心为上 （二）先调自己后调别人，我与他相结合，以我为主 （三）先纵后横，纵横交织，以纵为主 （四）先人后事，人事结合，以人为主 （五）先治本后治标，标本兼治，以治本为主 （六）先找准角度再把握力度 （七）先借势后借力 （八）先转后化 （九）一把手的协调 （十）办公室主任的协调 （十一）制度性协调 二 沟通 （一）“沟通从心开始”（萨马兰奇） 1，领导的沟通，不是“从头开始”，而是“从心开始” 2，非语言沟通先于优于语言沟通 3，先有情感沟通，再有认知沟通和信息沟通 （二）上下级沟通 1，理解上级、认同上级是上下级沟通的前提 2，摆正自己的位置是上下级沟通的必要条件 3，上下级沟通是不对等的，是有距离的 （三）领导与群众沟通――倾听的艺术 1，“倾诉”需要“倾听” 2，要听出倾诉中的技术问题与政治问题 3，倾听的艺术 （四）先同后异，求同存异，正确对待沟通中的情感差异 1，传统思想政治工作的误区 2，尊重差异，求同存异是沟通的起点 3，沟通是尊重差异，而不是消灭差异 （五）先浅后深，先情感共鸣再思想共鸣 1，跨过“心灵的门坎”才有情感沟通 2，能共鸣的是情感与思想而不是知识 （六）先通人际关系再通人事关系 （七）先内部沟通再外部沟通 第三部分 赢得服从与认同 一 赢得服从 （一）服从的心理动因 （二）服从的矛盾心理 （三）授权：赢得服从的当代要求 1．权＝权力＋权能 授权授的是权能，而不是权力。 授权不是权力的分割，也不是“分身有术” 授权是领导职能的延伸和扩展，不是领导权力的分割与减弱 有权力才能权能；没有权，也能授能 2．授权（要）出于干部群众能力与愿望的提高 有能力，才能授权能；有愿望，才能授权 3．授权要出于信任和主动 4．授权不授责 5．两种授权：纵向“流水线”式授权，横向结构性授权 二 赢得认同 （一） 认同中的同、异、认 1，“同质同量” 2，“优质优量” 3，认：心理转变的关节点 （二）（对群体的）情感认同 （三）（对领导层的）理智认同 （四）（对当代知识化专业化年轻化员工的）欣赏的认同 （五）先主动认别人，再赢得别人的认同 （六）先认人再认事，人与事互认 （七）先认人再认制度，人与制度相结合，以人为本 1，协调沟通所释放的热情与能量应当集中起来（核心与中心） 2，对能力、业绩的认同，应转化为对人（人格）的认同 3，人际关系上的认同，应转化为人事关系上的认同 4，热情与能量的“及身而止”和“擦身而过” 第四部分 创新思维与组织决策 一 创新思维 （一）“跳出来”才有看问题的角度 （二）“跳出来”才有看问题的高度（“站得远”） （三）“跳出来”才能“看得远” （四）如何才能“跳出来”？ 1，心理超脱是“跳出来”的起点和关键 2，心理上“跳出来”才能产生能力的解放与提高 3，心理超越与能力提高形成相互促进 （五）“跳出来”要到什么程度？ （六）“跳出来”还需要“拉回来” 1,“跳出来”是心态、能力和境界的提高 “拉回来”是领导工作的要求 2,“愿不愿”拉回来 3,“能不能”拉回来 （七）“拉回来”，要有“贴近”群众的思维方式 1,由大看小，把大的变成小的 2,由外看内，把外部的变成内部的 3,由远看近，把远景变成近观 4,由新看旧，把新的变成旧的 二 组织决策 一 先心后脑 （一）情感是智慧的源泉 1，激活情感才有思路 （1）问题激活（问题意识） （2）相互激活（团队意识） （3）群众激活（群众意识） （4）“市场”激活（市场意识） （5）成功激活 无论什么样的激活都必须成功，才能形成持续的、良性循环的激活 2，把握情感状态是形成思路的关键 3，决策要先情后理、合情合理 （二）决策思维的两种类型 1，“用心思考”和用脑思维 2，决策要与群众心理心心相印息息相通 3，决策要与上级领导保持一致 （三）决策思维的三个阶段 1，直觉（感觉） （1），发现问题 （2），朦胧中初步解决问题 2，论证：“过滤”（不合理论证）；合理论证 3，下决心－行动 二 决策要多脑并用 （一）左脑＋右脑，先右脑后左脑 1，左脑三大功能：语言，逻辑，抽象思维；数学脑、收敛思维 2，右脑三大功能：形象思维，直觉，情感思维；艺术脑、发散思维 （二）外脑＋内脑，先外脑后内脑 1，外脑放内脑收 2，外脑先内脑后 3，外脑多内脑少 4，外脑独立内脑负责 5，外脑谋内脑断 6，外脑慢内脑快 7，外脑辅内脑主 8，外脑对上内脑对下；副职是外脑，正职是内脑 （三）人脑＋电脑，先人脑后电脑 1，电脑：（1）存储；（2）计算；（3）预测（模型） 2，人脑：（1）情感；（2）价值；（3）关系 （四）转变思维方式，革新领导观念 三 从决策到决策执行 （一）“拍板”中的三次飞跃 1，从分到合的飞跃 2，从二到一的飞跃 （1）从选方案到选选方案的标准 （2）从诸多标准到两大标准 3，从知到行的飞跃 （二） 拍板需要“胆识” “谬误并非来自于盲目，而是来自于胆怯” “正确并非来自于聪明，而是来自于勇气” 1，胆识，是敢于担待的责任意识 2，胆识，是能够坚持的意志力 3，胆识，区别出不同的人格类型 （三）决策执行 1，对象不同 2，阶段不同 3，要求不同 第五部分 知人善任 一 先知己后知彼，知己与知彼相结合，以知己为主 （一）知己是知彼的切入口 1，领导的知人是由知己而知彼，“返身求诸己”，“推己及人” 2，知己中的“格物，致知，修身” 3，由知己而知彼 （二）知己是知彼的标准 1，制度标准与知己知彼的标准 2，自知－自胜－自强 （三）知己是知人善任的第一步 二 先用自才后用人才，用自己与用别人相结合，以用人为主 （一）自才的两种类型 （二）不同的自才用不同的人才 （三）用自才的程度，决定了领导人达到的高度，决定了用人才的程度 三 补己之短与扬己之长相结合，以扬己之长为主 （一）用人的两个类型：互补型与强化型 （二）“搭班子”关键是气质类型、能力类型的结合 四 先知人后善任，知人与善任相结合，以善任为主 （一）善于决策：善于决不善于做 （二）善于任人：匹配性善任；开发性善任 五 用人之长，容人之断；长短结合，以长补短 （一）“导演要榨干优秀演职员的优点”；综合与整合 （二）长与短是相对于任务要求的 （三）长与短是相对的，以长补短 六 用人要德才兼备 1，德与才的相互制约相互促进 2，创造力＝德才兼备；德才兼备才有创造力 七 先气魄后制度，气魄与制度相结合，以制度为主 八 用人与开发人培养人相结合，以培养为主 1，用人不同于用物，是对人的开发使用 2，从心（情）入手（切入）实施开发 3，用人是人力资源开发 九 使用与激励相结合，以激励为主 第六部分 激励艺术 一 先心后智，心与智相结合，以心为主 （一）情感是智慧的源泉，激活情感才有思路 （二）心与智相结合，形成相互促进 二 先我后他，我与他相结合，以我为主 （一）领导的激励只能是靠事业（感）的自我激励。 （二）激励的三环节：感动－激动－不动 （三）领导激励的三种效果 三 先纵后横，纵横交织，以纵为主 （一）领导班子小范围的相互激励 （二）纵向激励启动横向关系 （三）横向关系要相互感染相互强化 四 先实后虚，虚实结合，以实为主 （一）交往（干群关系）需求的双重性 （二）不同发展阶段需要不同的激励 （三）不同对象需要不同的激励 五 先分后合，分与合相结合，以合为主 （一）分别的激励不是“见人说人话，见鬼说鬼话” （二）分别激励要抓住起榜样和影响作用的关键人物 （三）把握好从分别激励到综合激励的转折点（作风） 六 先激后励，激与励相结合，以励为主 （一）激与励的异同 （二）激要转变为励（砺） （三）激…励…激 七 先激励后凝聚，激励与凝聚相结合，以凝聚为主 （一）凝聚要有凝聚核：人格/制度→文化 （二）激励…凝聚…激励 八 先艺术后制度，艺术与制度相结合，以制度为主 （一）制度的激励取决于艺术的激励，关键是认人 （二）制度不只是外在的，在从艺术的激励到制度的激励的转变中，在从恶性循环到良 性循环的转变中，领导人起关键作用 （三）制度的激励取决于它的公开、公平和可预期性 （四）制度激励设计的关键，是激励与约束的兼容度 九 先心动后行动，心动与行动相结合，以行动为主 （一）心动并不必然地转化为行动 1， 激励本身要含有要求行动的性质 2， 从心动到行动的关节点是，激励要进入“下意识” （二）中层是心动转化为心动的关键和推动力 （三）心动…行动…心动 十 先激励再约束，激励与约束相结合，以激励为主 （一） 约束即监督 （二） 激励…监督…激励 （三） 激励与约束的兼容 第七部分 组织（企业）文化 一 企业文化的构成 （一）企业文化的核心（第一层） 1，企业文化核心构成三要素 （1），“票子”：利润的最大化与最优化，利润指标的变化 （2），“位子”：工人的物化与人化，老板态度的变化 （3），“面子”：生产的生活化，雇员态度的变化 2，价值共享的形成 （1），三要素融合，形成核心 （2），价值与价值态度的融合 （二）企业文化的经营（第二层）： “麦肯齐7－S框架”，共享价值的辐射与贯注 （三）企业文化的“包装”（第三层） 二 企业家是企业文化建构的核心和出发点 （一）有企业家人格，才有企业文化 （二）有企业家关于企业文化建设的思路，才有企业文化 （三）企业家人格的缺位与错位：“打工的身份”是不是能当“老板”用？ 三 企业文化与团队建设 （一）团队建设客观上需要利润共享，主观上需要企业家人格 （二）团队是“平”的 （三）团队是“团”的 （四）团队是讲究“队”的 1，团队是讲究队伍的 2，队伍是“团结活泼”（俱乐部式）的 3，队伍中的信息是透明的 （五）团队是小的 （五）团队是注重“参与”的 （六）团队是多种多样的各具特色的 四 企业文化与“包装” 缩小企业与社会文化的差异，赢得集体心理对企业的接受、信任、认同和支持 （一）对文化的投资 （二）企业文化与传统文化 （三）企业文化与主流文化 （四）跨文化的文化差距 1，代际差异；2，中外差异 五 企业文化的培与养 （一）培：企业文化的开创 （二）养：企业文化的养成 1，通过初期的、缓慢的过程，改变集体心理的性质与面貌 2，养的过程中，有一个心理态度发生转变的关节点 （三）企业文化作风 1，作与风 2，传与统 六 企业家的企业文化 （一）“白手起家”的第一代（草创） （二）开创局面和“一代风气”的形成 1，开创局面 2，一代风气的形成 （三）企业家人格在企业文化形成中的核心作用 七 企业的企业文化 （一）“守成”的企业文化 （二）管理的企业文化 （三）企业文化的传承和发扬光大 八 社会的企业文化 （一）企业文化融入社会，成为社会文化的一部分 （二）企业文化成为社会的主流文化 1，传统文化与风险意识 2，市场经济、风险意识与先进文化：长城、马其诺防线与心理承受力 九 企业文化与综合竞争力 （一）需求：从匮乏到富裕 （二）企业：从生存到发展 （三）员工：从福利到认同 [pic]第八部分 领导角色的退出 一 角色的进入 （一）对象的转变 （二）职能的转变 （三）工作能力的转变 （四）拉动方式的转变 1，个人拉动 2，组织拉动 （五）控制...
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