组织结构
乐百氏组织结构的调整 在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百 氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售 ；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间 很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架 构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的 。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在 ？ 1．直线职能制 　　乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商 标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保 持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有 福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏 在创业初期得到快速稳定的发展。 　　12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮 料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。 　　然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那 位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发 生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。 　　特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后， 直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳 酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品 成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额 和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对 利润负责。 　　近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新 形势的举措之一。 2.产品事业部 　　2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在月间完成：75％员工换 座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部 门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。 　　改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一 个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事 业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会 议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战 略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式， 　　促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进入中国成 立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，“收购刀法 极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏 、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41％、54、2％、50％的股份，足以让人相信达 能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。 　　但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够 赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛 下决心实施组织结构改革。 　　然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、 杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由 达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会 的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任 务。还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。 3．区域事业部 又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。 　 2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、 北方和华北。 　　这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其 中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断 增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为 亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏 的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和 、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。 　　并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持 有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62．2％和54．2％的股份转让给华润；华润则以桃报 李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。 　　然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己 手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。 　　乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，使达能委以重任，它在中国市场上的战 略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产 品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很 快不再适合新的发展，于是地域事业部制，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运 而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活的进行品牌定位。 　　其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使 决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的 市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中 脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是 企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。 　　有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定 的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让，既灵活，并且分开卖比整体卖更赚 钱。 　　但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主业（其 余二项是乳制品和饼干）之一，达能只有加强水市场的投资力度和资源整合，没有理由 把自己的主业都卖掉。 　　当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者是 有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美 谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综 复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一 些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。组织架 构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣”，新的 领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新 的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。 　　事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外 界想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。 　　3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给 予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不磨拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充 满信心。 该案例引自《21世纪人才报》2002-04-08（原作者：韦乔凡） 思考题： 1.乐百氏组织结构的第一次变革说明了什么问题？请在比较直线职能制和产品事业部 制的基础上加以分析。 2.乐百氏在短短时间内进行组织结构的第二次变革的原因何在？从产品事业部到区域 事业部制的调整是否适合乐百氏的发展？ 3．案例中的高层更替是否会影响到乐百氏的发展？ 4.有人说，企业运行到一定阶段后，组织创新的重要性更加显现，所谓管理出效益也 更多地体现在制度创新方面，而组织创新正是制度创新的最为重要的一个方面。组织结 构的调整为企业增加灵活性，降低管理层次和管理成本，化解企业日益庞大以后所带来 的“大公司病”提供了可能。你同意这句话吗？请用本案例来分析你的观点。
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