笑谈企业内功
笑谈企业内功 ——余明阳在南京演讲 　 杭州由于历史缘故，一度与上海保持距离，但现在杭州市市长茅临生已经明确提出杭州 要做“上海的后花园”，因为这时双方已不在一个当量上，没有必要人为忽视差距。深圳 在上海与广州之间，也是很尴尬的：深圳之前的试验田、窗口等角色已经过时，后来提 出要做“华南金融中心”，但深圳的银行总部大都在广州，广州事实上是华南的金融中心 ，因此深圳需要在新的板块中盘点自己的优势。 　　南京曾经是六朝故都，现在仍是省会城市，这就给南京带来放不下的面子，因此， 南京也刻意与上海保持距离，在苏锡常地区积极融入上海经济圈的情况下，提出做一个 “南京都市圈”，但它联系的相对而言都是一些“穷市”，根本无法与上海都市圈相比，因 此说它的定位很暧昧。 　　市场洗牌中，企业分层加快，大企业以富豪俱乐部的面目出现：有国际性的，有国 内型的，有区域性的。一个城市内的富豪俱乐部的多少，直接决定了这个城市的经济水 平、经济当量。与十几年前相比，南京市现在的名牌企业，仍是扬子石化、熊猫等老企 业。一个大城市仅有几个国内一流企业和一些区域性企业，显然不足，但也不能希望通 过捆绑舢板做成航母，现在流行的“做大做强”的口号有些偏差，企业应该先做强，再做 大，一味做大很可能带来灾难。 　　优势都是相对的，也是有门槛保护的。以格兰仕为例，价格是它的优势，成本低、 规模大是它的门槛，后者保证了格兰仕在价格方面的强势，即便是海尔也不轻易踏入这 一领域。价格战就是水中憋气，谁憋不住了，探出头来，谁就被淘汰掉。微波炉的价格 虽然低，利润少，但其他巨鳄不进入，格兰仕的日子也很滋润。 　　微利时代，专业化、规范化、个性化将构筑赢利模式。在多元化的背景下，专业化 是绝对的，专业化便是精耕细作。面对多样化，面对多种诱惑，要学会舍得，有舍，才 有得；关键是寻找适合自己的，适合的，才是最好的。 　　对于越来越有争议的旅游黄金周，余院长表示并不赞成，在他看来，黄金周时期， 铁路、航空等各部门全部动员起来忙上几天，是用搞运动的手法搞旅游，这绝不是一种 规范化的做法，越来越多的百姓选择黄金周期间留在家里，也证明了这一点。通过运动 调动激情，缺乏恒久动力，应当提倡“休假周期制”：人们工作一段时间后，有一个带薪 假期，既保证了旅游业的发展，又避开了人流，从而提高了规范化的水准。 　　十年前，企业的战略可以通用，但今天，个性化已经成为企业的必然选择；而且， 企业的个性，常与企业老总的性格相关。雅戈尔集团与杉杉集团便是一个很好的例子。 两家企业都做服装，但雅戈尔定位在中高档，不做顶级品牌，控制终端，在基层建立上 千家连锁店；而杉杉则主要做品牌和核心价值，产品都是定牌生产，自己做品牌代理。 可以说，雅戈尔做实，杉杉做虚。 　　团队整合：西游记的故事 　　团队中，老板是轴心，围绕着企业老板，余院长提出了一个“中国三代企业家”的假 说：80年代崛起的第一批企业家为第一代，代表人物是步鑫生、禹作敏，他们都有一定 的政治背景，与其说是企业家，不如说是改革家；90年代出现的是“技术背景的儒商”， 他们少了点政治背景，多了些技术背景，如倪润峰、张瑞敏、王选，他们在品质上无可 挑剔，所以被称为“儒商”；21世纪将出现“职业背景的经理人”，但由于诚信机制的缺乏 ，这些职业经理人很难获得前一代老总的信任，预计到2010年，才会出现成熟的职业经 理人。 　　老板要注意自我修炼，关键是从事务中解脱出来，不必事必躬亲，不仅要做事情有 效，更重要的是做有效的事情。这里有一个“半个月”与“三个月”的标准：老板离开半个 月，公司运转没问题，是个好老板；老板离开三个月，公司出现重大问题，正常；如果 说，老总离开三个月，公司正常运转，这就意味着老总对公司而言可有可无，下课的日 子也就不远了。余明阳院长的设计中，企业老总，应当有一个月的时间进行行业交流， 一个月召集智囊谋划，一个月用来听名师讲学，一个月与名流交际，一个月的时间进行 市场考察。一个月度假反思，其他时间还应用来：慰问功臣；接受采访，一年两次，每 次长篇大论，不要只发豆腐块；全天值班，与各部门人员交流，了解他们的想法；兑现 诺言等。余院长曾担任过沱牌老总，尽管他本身就是一个优秀的策划师，但他仍筹备了 一个强大的智囊团；担任老总期间，他也到马尔代夫度假，每天只在北京时间下午4点到 5点开一个小时的手机，其余时间不受打扰，然后就在那里反思之前的决策，汲取成功经 验、失败教训。 　　企业中，良好的人力组合会产生多赢机制。一个企业的良好人力资源结构，应当是 ：贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧。当领导的，要做贤者，即采纳建议，用 好能人；中层干部要能干，部门经理、办公室主任等都是中流砥柱；专业人员是工者， 要在第一线；一个企业，还需要一个智囊团，在企业外围为企业提供建议。 　　对于企业中的人，余明阳院长一直有着自己的理解：将他们分为人物、人才、人手 、人灾。人手，就是干活的，容易得到；人才难得；而人物是不可取代的人才；人灾， 会给企业带来灾难的，要清除掉。企业中的不同角色，要用不同的方式对待：赛马、护 牛、哄猪、打狗。对于企业中的千里马，要提供场地，让他们尽情发挥才能；对于默默 耕耘、坚持原则的人，要保护；对懒惰的人，要用制度去约束他，哄他们干活；对不听 话又捣乱者，要惩罚。 　　当企业发展到一定程度后，建立一种共同的价值观，整合员工不同的价值，维系企 业的团结与合力极为重要。《西游记》就是一个价值整合的极好例子。师徒四个人中，有 四种价值观，真正想去西天取经的，只有唐僧。孙悟空呢，每次从唐僧那里受了委屈， 便会说，师傅你念个去箍咒，把我头上的那个玩意去掉，我回花果山做齐天大圣去，这 是他的想法；猪八戒则更简单，回高老庄一直是他的理想；沙僧较为单纯，没什么个人 想法，只是把自己的事做好。但他们靠着制衡机制，统一了取经的想法，也最终完成了 目标。让员工铁板一块不容易，用人之长，也要能容人之短，水至清则无鱼。 　　营销创新：打造“金三角”模型 　　当管道确立后，水流流通与否，流量的大小，取决于管道的通顺与否。同样的道理 ，要做到营销流程的通顺，就要做好通道再造，改变经销商控制营销渠道的局面，从而 出现经销商客大欺主的现象。 　　中国企业现在一个通行的弊端是，当生产企业遇到库存压力时，往往不是通过积极 的方法疏导，而是直接将压力转嫁给终端，想依靠终端销售减少库存。这往往是企业最 危险的时候：企业各个环节没有资金，而且销售全压在销售通道上，一旦遇到市场变故 ，企业就面临着破产危险。要做好库存，终端管理至关重要。 服务对企业营销而言，附加价值日益凸显。以麦当劳为例，它的成功在很大程度上是它 的服务和培训的成功。通道、终端、服务这个“金三角”的打造，直接影响着销售流程。 　　现在，品牌的竞争越来越成为市场竞争的主题，这就引发了一个中国企业品牌的“短 命现象”。一个品牌的创立，与品牌的设计、注册、个性、信心、识别等方面都直接相关 。余院长策划的“珠峰圣茶”，原名为“珠峰贡茶”，但考虑到西藏最为出名的，一是珠峰 ，二是宗教，将“贡”字换为“圣”字，就将这二者恰当的融为一体，符合西藏的特色，于 是做了改正，并通过宣传、销售上的策划，最终取得极大成功。武汉人对武汉的一个著 名企业——健民集团非常反感，原因很简单，“武汉健民”的谐音不好，在央视播出后，仿 佛在说“武汉贱民”。品牌的个性之争，也越来越明显，娃哈哈讲“我的眼里只有你”，做 足了情感；乐百氏告诉你“二十七层净化”，做足了品质；农夫山泉“有点甜”，做足了口 感。至于轰动一时的“砸大奔事件”，虽然有奔驰的傲慢成分，但也显示了奔驰对于自己 品牌的信心，换了国内汽车集团，没几家在这种情况下敢于说，我们的产品没有质量问 题。今后，人们消费将日益直接选择品牌，品牌识别作为产品质量保证成为消费向导， 经验判断时代宣告结束。 　　一个品牌建立后，一个重要的呵护方式是广告，但做品牌推广、做广告绝不是“炸鱼 ”：炸鱼，不过是碰运气，能炸多少，就炸多少；但一个广告播出去，不能像炸鱼一样， 能影响多少观众就影响多少观众，要做好广告与公关的协调，找准目标市场，做好媒体 组合，发现诉求点，打造美誉度。 决战时代，市场竞争的成败在于毫厘之间。做好战略审视，营造核心优势，构筑营利模 式，以适应市场洗牌与微利挑战；做好团队整合，使老板提升自我修炼，员工进行价值 、层次的合理整合，打造职业经理人群；做好营销创新，再造通道、终端与服务，创新 品牌、广告、公关，以思路谋取出路，从而把握商机，笑傲商场。 《商界名家》：中国策划业的发展经历了哪几个阶段？ 余明阳：中国策划业的发展经历了四个阶段，即“点”、“线”、“面”、“状”四个阶段。 “点”子阶段中国的策划业是从92年发展起来的，其中名气最大的是何阳。《人民日报》第 一版刊登《何阳卖点子赚了40万》当时引起轰动。尽管何阳后来因某种原因入狱，但是他 对中国策划业的发展是有贡献的。他丝毫不影响策划业的发展。一、二个点子就能救活 一个企业吗？显然是不可能的。企业的运作和发展是一个很复杂的系统工程，绝对不可 能仅凭一、二个点子就能把企业救活。所以，当时的中国策划是极其不成熟的。 “线”状阶段 这个阶段最有代表的人就是王力和王志刚。王力策划的“郑州亚细亚”将郑州一个不很发 达的中原城市炒作得全国有名。王志刚策划的“顺德碧桂圆"将一个县级市房地产项目炒 作得人们争相效仿。其策划招术显然已胜过“点子”，但是“线”状策划最大的缺点是依附 于新闻炒作，难免会出现“泡沫”的东西。“郑州的亚细亚”最后破产正是这个原因所致。 “面”状阶段“面”状策划就是对企业各方面进行策划。根据“木桶理论”，木桶装水的多少 取决于最短的那一块木板。于是企业开始从整体来理解自己的发展，“企业诊断”应运而 生。“面”状的策划优势在于它的系统性，它能从系统的角度来思考企业的发展。但是， 由于企业家们往往不愿意承认自己企业有“病”，更不愿意接受“诊断”。而且“企业诊断” 往往受时间等因素限制，服务也缺少跟踪，结果是这个问题解决了，那个问题又出现了 ，解决不了企业的根本问题。 “状”阶段“状”阶段实际上是企业和团体建立“战略联盟”阶段。也就是对企业全方位的策 划，是目前中国策划业发展到成熟的阶段。“博鳌”论坛，就是策划的结果。 《商界名家》：我们知道，中国目前有战略策划、投资策划、管理策划、营销咨询策划、 品牌策划五大策划领域，这些策划在企业的整个发展过程中分别起什么样的作用，具体 执行时都要注意些什么问题？ 余明阳：我首先讲战略策划。选择什么样的企业发展战略，这是一个非常关键的问题。 中国企业战略选择付出了很多沉重的代价，其中最大代价就是企业的多元化问题。中国 的大多数企业家做到了一定时候就开始对本行业产生了厌倦。这是中国产业多元化的重 要原因。"太阳神"就是一个典型的例子。因为公司每年要投入巨额的广告费。于是成立 了自己的广告公司，结果子公司拖垮了母公司。 中国起初企业战略决策大致差不多，发展到现在已严重分化，选择的道路各不相同，哪 怕是同类企业，选择也不一样。杉杉、雅戈尔它们都是驰名商标和上市公司，销售额都 在60亿左右，市场占有率和综合实力居全国行业前二位。由于两位领导人绝然不同的性 格，从1999年起，两个巨头战略发展思路完全不一样。雅戈尔越来越扎实，建造了亚洲 最大的服装基地，在中国构筑了1000多个连锁专卖店，他将连锁店一直延伸到了县和镇 。从生产基地到营销终端全部进行强势控制。杉杉则越来越飘逸，将集团建成一个投资 公司，控制核心价值。他首先把总部搬到了上海，把服装办成了一个事业部。在服装方 面只是控制研发和品牌，所有的生产OEM，由别人来做。聘请的设计师都是年薪上百万， 做终端，做高端。雅戈尔与杉杉的战略差异的成败尚有待观望。战略决策的失误可以使 一个企业一落千丈。一百次抉择是正确的，一百零一次是错误的，它将会使你一百次的 盈利全部亏掉，所以战略决策至关重要。 投资策划是企业与政府在资本运作和资金运作中的谋划。当时，中国的啤酒业四分天下 ，北有燕京、南有珠江、东有青岛、西有南剑。目前，中国崛起了一匹黑马，他彻底地 打破了原有的格局，这匹黑马既不是燕京，也不是青岛，而是中国的华润集团。几...
笑谈企业内功