用诊断改变规划过程
用诊断改变规划过程 1. 什么是规划 什么是规划？ 规划，是为达到某个目的或执行某项特定的任务，对操作计划进行的详细设计。完整的 规划活动包括对决策环境和决策条件的评估，制订决策，并根据决策制订实施计划的全 部过程。一份行之有效的规划不仅需要包括进度和时间上的计划，还包括为实施规划， 要完成那些重要的任务，由谁来完成，如何做以及完成这些任务所需要的资源等。 被誉为全球最受赞赏的英特尔公司的总裁葛洛夫在1994年秋天，被发现身患摄护腺癌。 葛洛夫在被告知身患癌症之后，并未因情绪上的恐慌而放弃判断上应有的理性基础。他 发觉病情的实际情况与应该采取的治疗方法并不明确，于是开始自己收集资料，或从互 联网上寻找相关的医学研究报告，和对其他患者的病历进行追踪：或从书店、图书馆查 阅相关的论著和分析，或遍访领域中有名的医生，进行多方面的检查和咨询。在确定肿 瘤的状态和未来可能有的后遗症后，葛洛夫将收集到的资料分析成三种可能的治疗方法 ；一、“直接割除手术”；医生们认为最有效，成功率最高的疗法，但后遗症却可能最严 重。二、“放射线治疗”；资料显示疗效应该不错，但似乎晚期患者使用较多，成功率不 高，值得再加以研究。三、“冷冻治疗法”；证明有效的资料有限，而且后遗症不亚于直 接割除手术，风险太高。显然，他应该针对前两种行动做更深入的研究。 葛洛夫进一步收集实证和统计资料，交叉比较两者疗效与再度复发扩散的可能性，同时 深入了解另一新技术——“植入式放射治疗”并行的可能。冷静分析的结果，在一九九五年 七月，他告诉医生，他决定同时节后核尔蒙、高剂量放射性粒子植入，及外部放射性照 射治疗。这一刻，离他首次被告知有异状的时间，已近十个月了。 通过上面的故事，我们想告诉大家，葛洛夫这么一位在过去二十多年，甚至有可能在未 来的另一个二十年，都将主宰英特尔这个影响全球科技发展的企业只杰出管理者，即使 自身生命受到威胁时，亦能坚信其在企业实务运作上的理念与自信，并身体力行。他所 信守的正是一套完整的规划程序： 定义问题 找出问题的关键 建立解决问题的各种可能方案 根据实际资源状况作可行性分析 评估各个方案的利弊得失 选择最佳方案 立即付诸实施 在任何困难的情况下，葛洛夫都不肯放弃用规划的方式思考问题的核心，是因为他坚信 非如此不足以创造更好的效果。 规划在企业经营中的重要作用 规划活动贯穿与企业所有的经营活动的始终。首先，企业必须制定战略规划。企业为了 实现长期发展，需要对其所处的产业发展形势、市场状况、竞争者以及自身的经营情况 作出全面的分析，并在此基础上制订出公司的长期和短期战略规划。企业进而在战略规 划的指导下，进一步制订出市场成长、内部管理和员工成长等方面的规划。 同时，为了保障战略的成功实施，企业还必须时刻关注目前的战略能否保障企业达到预 定的目标，不断地检验制订战略所依据的前提和假设是否正确；是否继续有效；内外部 环境是否发生了变化；是否产生了新的威胁和机会；企业的经营活动是否偏离了预定的 方向。真是因为有了规划，这些问题的发现才有了基础和可能。否则，企业只能针对问 题采用反应式的解决方案，迷失在问题的海洋之中，最终丧失前进的动力和机会。 因此，规划活动之所以重要，不仅因为它为企业重要的经营活动提供了详细的实施计划 ，为目标的达成提供了措施保障。同时，优秀的规划还会通过建立如何执行计划的阶段 性目标，帮助控制计划的实施，为企业提供了进行双循环学习的基础，使企业能够从计 划的实施过程中，通过对执行偏差的分析进行学习，对决策及制订决策的基础作出不断 的完善和修正。 2. 诊断在规划中的作用 正如前面所谈到的，规划在企业中起着非常重要的作用。但制订一项行之有效的规划却 并非易事。 那么，规划的难点到底在哪里呢？规划中常见的问题又是什么呢？在开始对这些问题进 行讨论之前，先让我们来看一下企业中的规划通常是怎样进行的。 当竞争对手又开始新一轮的降价，使你的销售额开始减少时，你会果断地采取更激烈的 降价措施予以反击；当你听说供应部的人员在拿回扣时，你会立即将他辞退或者送交司 法机关，同时还会定出相应的制度，以防止类似情况的再次发生；当新产品的开发计划 又没有如期完成时，你会对开发部的经理提出严厉的批评，并扣除他这个月的奖金；当 这个月的电话费用又超支了时，你会责成行政部门立即对此事作出处理，并制订出下个 月的费用计划；...... （别以为这些活动不是规划，只不过它们没有写在纸上，或者没有前面所谈到的那样系 统而已。） 久而久之，在员工的心目中，你是一名很有魄力的领导，你总是能在问题发生的第一时 间作出反应，你总是能给人留下果断、严厉的印象。 当然，这可能也是绝大多数人心目中的经理形象。（至少电视上的优秀经理们都是如此 ） 你会问：这样做难道不对吗？ 当然，这些问题通过你果断地处理，会迅速得到解决。 但不幸的是，几个月之后，当你正以为这些问题已经被彻底解决的时候，它们在经过改 头换面之后，又偷偷地钻了出来...... 当然，上面举的只是一些简单的例子，单一问题的复发对企业暂时也还不会造成太大的 危害。但企业中这样的问题不计其数，正是它们的存在和不断地复发，构成了你前进的 最大阻碍，在这些问题面前，你可能回深刻感受到自己的规划苍白无力。 为什么针对这些问题制订的方案却起不到应有的作用呢？ 早上，你满怀豪情满怀地来到公司，希望将刚得到的变革管理的奇思妙想立即付诸实施 ，你以为这样以来，将会使你的公司得到长足的进步。为了吸取以前准备不充分的教训 ，你给员工开大会、小会，你要求员工们写感想、心得，你制订了严格的实施计划，你 为这个想法付出了极大的热情。但一年之后，当你坐在办公室里，会发现，员工们可能 依然在以两年以前的习惯在进行工作，公司依然在以它固有的节奏缓慢前行，你当初雄 心勃勃的计划早已荡然无存...... 其实，这一现象并不少见。在管理的过程中，许多好的构想往往无法付诸实施；而许多 好的见解也常常无法切入运做中的政策；也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人多 非常满意，但始终无法全面地将此成果继续推广。 为什么看起来很好的想法和方法，却往往起不到应有的效果呢？ 我们在为企业咨询的过程中，经常会遇到这样的情况，企业往往是在尝试了很多做法时 候，在对问题无能为力的情况下求助于咨询公司的。 为什么会出现上面所提到的这些现象呢？企业的规划过程中有什么问题吗？ 信息时代的到来使社会发展的节奏大大加快，企业天都要面临大量的问题，“针对问题解 决问题”的传统思维方式使很多管理者往往只看到问题的表面，决策迅速成为果断和魄力 的象征，这些因素使管理者们乐于采用简捷的、针对问题的、显而易见的解决方案，而 不愿去深入了解问题发生的根本原因。同时，传统的科层次的职能分工局限了管理者的 眼光，使他们习惯于从自身的职责角度出发，往往只看到了问题的一面，而忽视了另一 面。 不排除由于缺乏规划的技术，规划方案本身的不完善对实施所带来的不利影响。但更为 重要的原因，是由于缺乏有效的思想、手段和方法来了解问题的根源，以及可能阻碍方 案实施的关键因素，使我们的方案不能做到对症下药，对关键性的因素不能采取有效的 措施，正如歌得所说：“想不到就找不到。”缺乏对问题的有效认知，使方案和计划成了 无源之水，最终难以达到预期的效果。 咨询公司与企业制订方案时最大的不同，就在于咨询公司的方案必须建立在对企业全面 的诊断基础之上。人们通常会认为，咨询公司要诊断是因为对企业的情况不了解，其实 ，这一认识并不全面。咨询公司的诊断，更为重要的原因是要通过系统的诊断思想和诊 断工具、技术，从全新的角度对企业进行全面的剖析，彻底了解问题产生的根源，提供 决策所需要的前提和依据，进而才有可能制订出行之有效的规划方案。 拥有世界互联网产业25%的股权的日本软银公司总裁孙正义，之所以能够取得今天的成就 ，很大程度上取决于在当初制订自己50年的事业计划之前，所进行的大量的调查和研究 工作。 孙正义1980年从美国加州大学柏克莱分校毕业后，回到了他的家乡——日本九州。 在回到日本近一年的时间里，孙正义尽管成立了自己的事务所，但完全没有收入，也还 没决定人生去向，实际上是处于失业状态。况且，当时女儿刚出生，更增添他对家庭生 计的不安。家中的双亲更是不安，“我感到自己好像进入一个永远看不见出口的隧道。” 尽管如此，孙正义并未象大多数人一样，匆忙地开始自己的创业。“首先我必须决定，值 得我一生投入的事业是什么。” 为了挑选出适合自己一生投入的事业——将来可望成功发展的事业，孙正义列举出了他的 事业检查项目表。内容包括： 　　是否能够让我在今后50年间集中全部心力投入的事业？ 　　是不是其他人想不到的独特事业？ 未来十年内是否可以至少在日本名列前茅的事业？ 等等…… 　　拜访过各式各样的人，阅读了许多书籍与资料，孙正义一共节选出40项他想要从事 的事业。针对这4O项事业，孙正义又展开一连串市场调查，将结果与检查项目表对照， 判断这些是不是适合自己投入一生的事业。 　　“我针对这40项事业，分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转 表，以及组织图，还依时序的不同，制作出不同形态的组织图。” 　　如果将每一项事业的书面文件集中在一起，每一然有三四十公分高，如果将所有资 料叠起来的话，看起来就像一座10多公尺的小山。 　　这项工作花了孙正义近一年半的时间。 　　“我不愿用惰性或偶然来决定自己的人生方向，一定要在个人充分理解的前提下，决 定未来的人生大道。当然，一旦拟定一套个人的事业计划，我会立刻付诸实行。” 　　雌伏一年半，尽管他知道这是一展长才的准备期，但是心中仍充满着不安。 　　回国超过半年，即将迈入一年的时候，孙正义内心的不安也随之增加，甚至觉得十 分痛苦。但是孙正义却不愿中途妥协，轻易开始事业。秉持如此强烈信念的孙正义说： “任何事业，如果不去彻底追求、彻底研究的话，就无法尝到成功的果实。一旦决定开始 事业后，就必须花很多年的时间全心全意投入，否则失败再重新来过的话，会浪费更多 无谓的时间与金钱。所以，我只考虑到一定要拟定一个自己可以接受的事业计划。” 经过一段漫长的煎熬，孙正义总算在隧道中看到尽头微露的曙光，那就是个人电脑用 软件的流通事业（批发业）。从这里开始，孙正义逐步踏上了他的成功之路。 我们通常的决策和规划过程是通过下面的过程来实现的： 预测 假设 决策 规划 通常情况下，我们会将注意力集中在决策和规划两个环节，因为这两个环节会直接导致 行动和结果。特别是对企业中的管理层来说，因为长期处在经营环境之中，会认为对环 境已经非常熟悉。同时，决策模型（见知识点）的残缺和诊断思想、方法的缺乏，加之 诊断的繁琐和复杂，也使管理者更倾向于通过经验、简单的观察和直觉来对环境和问题 作出判断，往往不愿意从诊断开始决策和规划过程。但是，问题往往就出在这里。由于 决策的基础——预测和假设没有经过必要的检验，使决策和规划往往建立在错误的基础之 上，进而使企业陷入失败后重新再来的循环之中。 因此，正如我们从孙正义的例子中所看到的，诊断可能会耗费一定的时间和精力，不回 直接地导致行动的结果。但它为决策和规划提供了一个正确的前提，大大减少了行动的 风险，避免了很多不必要的损失和时间浪费。 此外，诊断的作用还不至于此。从建设组织智商的角度来看，诊断正是一个企业对内进 行反省的过程，组织会通过对自身的诊断，系统地发现自己存在的问题，运用先进的管 理思想对这些问题进行解决的过程，也正是企业不断走向智慧的一个过程。对病人来说 ，如果没有诊断，再好的药也难以发挥作用。同样，对于企业来说，如果没有诊断，再 先进的管理思想也同样难以起到应有的效果。 3. 从咨询的角度进行诊断 在前一节中，我们谈到，要制订出行之有效的规划方案，必须从系统的诊断开始。那么 ，诊断是什么呢？不同的咨询公司、不同的人从诊断中一定会得出同样的结论吗？ 在我们看来，诊断=诊断的思想+诊断的工具和方法 一辆性能优良的汽车，如果没有一位技术熟练的司机，最终难以发挥它应有的性能。诊 断的思想对于诊断来说，正如司机对于汽车。如果我们仅仅掌握了诊断的技术和工具， 而没有正确的诊断思想做指引，从调查所得到的众多资料中，我们...
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