用六个步骤建立平衡计分卡
用六个步骤建立平衡计分卡 作者：杨序国 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用 了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与 实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正 的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘 ，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯 将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一 种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根 据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不 是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没 有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划 表： 表1：BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作 |时间 |事项 |事务 |责任者 |备注 | |第1周 |项目组成立 |下设一流程小组、一开发小组 |总经理 | | |第1--3周|公司远景与战 |明确公司的远景、使命与战略，|总经理 | | | |略讨论会 |并用文字表达出来 | | | |第3周 |公司远景与战 |大张旗鼓对内、对外发布公司的|战略管理部| | | |略发布会 |远景、使命与战略 |人力资源部| | |第2周 |中高层BSC与BP|讲授（4课时），并发放有关BSC|战略管理部| | | |R培训 |与BPR内训教程 |人力资源部| | |第2--3周|职员BSC与BPR |讲授（2课时），并发放有关BSC|战略管理部| | | |培训 |与BPR内训教程 |人力资源部| | |第3周 |面谈(大股东) |项目组成员了解其对公司财务收|BSC项目组 | | | | |益绩效的期望，并撰写成报告以| | | | | |提交第一次高管讨论会 | | | | |面谈(重要客户|项目组成员了解其对最好的供应|BSC项目组 | | | |) |商的表现的期望，明确客户的价| | | | | |值定位，并撰写成报告以提交第| | | | | |一次高管讨论会 | | | |第4周 |第一次面谈（ |发放有关描述公司远景、使命和|战略管理部| | | |高管） |战略的内部文件 |人力资源部| | | | |项目组成员与每位高层管理人员|BSC项目组 | | | | |进行约60分钟的面谈：1，了解 | | | | | |其对公司使命、战略目标的了解| | | | | |程度2，征求其对公司的平衡计 | | | | | |分卡以及项目的建议 | | | |第5--6周|公司核心流程 |根据公司战略，与高层充分沟通|BSC项目组 | | | |描述 |，确定公司核心流程（核心过程| | | | | |是为了反映战略、为顾客创造价| | | | | |值的关键活动或过程） | | | | | |收集主要竞争对手绩效数据 | | | | | |确定主要竞争对手，收集主要竞| | | | | |争对手绩效数据 | | | |第7周 |核心过程关键 |开发出核心流程的关键流程衡量|BSC项目组 | | | |衡量指标开发 |目标与测评指标，并与主要竞争| | | | | |对手进行对比，找出公司瓶颈流| | | | | |程与绩效差距 | | | 第二阶段：制定平衡计分卡 |时间 |事项 |事务 |责任者 |备注 | |第8周 |第一次讨论会 |发放面谈(大股东)与面谈(重要 |战略管理部| | | |（高管） |客户)结果报告；发放公司核心 |人力资源部| | | | |瓶颈流程与绩效差距报告 | | | | | |议程1：讨论在第一次高管面谈 |BSC项目组 |BSC项目| | | |时收集的对公司使命、战略的各| |组提供《| | | |种说法，并最终应对公司使命与| |通用战 | | | |战略达成一致； | |略地图》| | | |议程2：将参会者分为财务、顾 | |或《**行| | | |客、流程与学习/成长四组，项 | |业通用 | | | |目组提出问题“如果我们成功地 | |战略地 | | | |实现了我们的使命和战略，对股| |图》供讨| | | |东而言、对顾客而言、对公司流| |论以启 | | | |程而言、对学习与成长提高我们| |发思考 | | | |的能力而言，我们的绩效将会有| | | | | |什么不同？”，从而确定关键成 | | | | | |功因素（CSF）（参考表3） | | | | | |议程3：根据关键成功因素（CSF| | | | | |）制定测评指标 | | | | 第9周 |第二次面谈（ |项目组成员就暂定的BSC与每位 |BSC项目组 | | | |高管） |高管面谈，征求意见，并就实施| | | | | |过程中的潜在风险与潜在的问题| | | | | |予以识别，并提出规避措施。 | | | |第10周 |第二次讨论会 |议程1： |BSC项目组 | | | |（中、高层） |为每一个测评指标提出弹性目标| | | | | |与改进进度 | | | | | |议程2：讨论公司战略、远景陈 | | | | | |述与暂定的BSC，并开始构思实 | | | | | |施计划 | | | |第11--12|第三次讨论会 |议程1：就前两次讨论会制定的 |BSC项目组 | | |周 |（高层） |远景、战略目标和测评指标达成| | | | | |一致意见，并更新公司长期规划| | | | | |，为BSC的每一指标制定三至五 | | | | | |年期弹性目标，并责成财务部牵| | | | | |头确定实现这些三至五年期目标| | | | | |所需的资源（投资议程 ） | | | | | |2：商定BSC项目实施计划（包括| | | | | |宣传计划、培训计划、执行计划| | | | | |） | | | 第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划 |时间 |事项 |事务 |责任者 |备注 | |第12—14 |资源计划 |根据BSC三至五年期目标，起|财务部战略| | |周 | |草《三至五年期资源（投资）|管理部 | | | | |预算与资金计划》以提交第四| | | | | |次高管讨论会 | | | |第13周 |公司BSC发布会|公司第一张平衡计分卡确定,|战略管理部| | | | |并且中高层二级管理团队明 |人力资源部| | | | |晰后，向全公司阐明BSC | | | |第14--16|第四次讨论会 |议程1：财务部汇报《三至五 |BSC项目组 | | |周 |（高层） |年期资源（投资）预算与资 | | | | | |金计划》，高层讨论会审议 | | | | | |议程2：取消非战略方案或投| | | | | |资，BSC在阐明公司战略上需| | | | | |优先考虑的事项之后，能识 | | | | | |别出与公司战略相关系数低 | | | | | |的正在运营的方案或投资， | | | | | |对于这些正在运营的方案或 | | | | | |投资应坚决取消、立即停止 | | | | | |，使高层人员集中精力去改 | | | | | |善或重新设计能使公司战略 | | | | | |成功最为关键的几个项目上 | | | | | |。 | | | | | |议程3：提出战略实施方案，| | | | | |根据公司战略与公司BSC，制| | | | | |定战略实施与企业变革方案 | | | |第13—14 |部门BSC与BPR |各部门成立部门BSC与BPR开 |部门开发组| | |周 |开发 |发组，各主管总经理牵头、 |战略管理部| | | | |战略管理部与人力资源部专 |人力资源部| | | | |业人员技术支持，对相关流 | | | | | |程与部门BSC必须经过总经理| | | | | |签字认可 | | | |第15--16|团队/个人BSC |各部门成立团队/个人BSC与B|团队/个人 | | |周 |与BPR开发 |PR开发组，各部门经理牵头 |开发组战略| | | | |、战略管理部与人力资源部 |管理部人力| | | | |专业人员技术支持 |资源部 | | 第四阶段，战略监测、反馈与修正 |时间 |事项 |事务 |责任者 |备注 | |第12--16|绩效管理制度 |《BSC绩效指标库》与《2000—20|战略管理部| | |周 |运营 |02年公司绩效数据库》建立 |人力资源部| | | | | |各部门 | | | | |新的《绩效管理制度》执行（ |战略管理部| | | | |把每个人的业绩与BSC联系起|人力资源部| | | | |来，公司的鼓励性报酬与BSC| | | | | |相联系） | | | |2004全年|战略考察与流 |利用BSC这一战略管理工具每|战略管理部| | | |程重组 |月、每季进行定期战略考察 |人力资源部| | | | |与反馈，并针对公司流...
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