瑞典商业银行的灵捷管理之道
瑞典商业银行的灵捷管理之道 作者: 不详 发布日期:2004-3-30 来自: 企业管理网 表面看来，瑞典商业银行（Svenska Handelsbanken）的全球CEO古朗然（Lars O Gr.nstedt）与其他银行家并无二致：身材瘦高、衣着整洁、表情严肃。但这并不妨碍他 掌管着全球金融业中最“独特”的一家银行。 若以总资产量计，总资产为1660亿美元的瑞典商业银行仅为全球银行业的第82位，尚 不足花旗银行（1.209万亿）之零头。虽然相比多数美国同行，其创建于1871年的历史可 谓古老，但在资本主义制度率先勃兴的欧洲，亦不乏同样高龄者。 令古朗然充满自信的，是瑞典商业银行在高力度控制风险下，仍能保持杰出的资产回 报率。1月8日首次来到上海时，古朗然以一组数据说明自己与花旗银行“不相上下”：其 不良资产（Non-Performance Loan）率常年保持在1％左右，2002年12月31日结束时更是只有0.8%，而花旗银行的不良 资产率为2.1%。权益回报率（Return of Equity）比方面，瑞典商业银行为15.66%，花旗银行为16.7%。需要指出的是，花旗银行 的成绩很大程度上赖于其巨大的规模而带来的成本优势，而同样采取其管理结构的同行 无人能取得相同的成绩。 与花旗及多数银行“中央集权”，分支只负责执行不同，瑞典商业银行采取一种名为“ 教堂塔”（Church Tower）的经营原则。其核心理念为：与一个特定公司距离最近的分行将承担对该公司所 有的责任。依此原则，即使对于一家巨型跨国公司，仍由与该公司总部距离最近的分行 经理对其所有业务持最终决策权。 就仿佛爬到城市教堂顶端鸟瞰整个城市，每个分行经理都应该能够最敏感地体察其客 户，这让瑞典商业银行总能从终端处作出反应。根据教堂塔原则，一个公司的所有额度 都由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。如果其他分行打算与某个公司的分支 机构有业务往来，必须首先得到与公司有客户关系的分行同意。在获得批准的情况下， 主要负责的分行将把一定信贷额度分配给其他分行。 “我们不以产品和销售为目标”，古朗然称，其一切工作是围绕对客户服务展开的。对 于正在积极探索海外扩张的中国银行业而言，这一操作方式颇具模仿价值。但古朗然也 坦率指出，这并不容易被模仿。其核心所在，是这种分散管理的体制下的企业文化：形 式上的条约被尽可能降低到最少，原则重于流程。 相应的，是后台管理流程的默契配合：瑞典商业银行并无传统的预算体系！古朗然坦 言：“预算更是一个谈判的结果，而不是准确预测的结果”，其直接效果并非其他，而是 “降低灵活性和决策性”。鉴于此，瑞典商业银行以严格的财务制度取代预算流程，“随时 随地地商讨未来”，而其财务体系的基础是“有效的财务监管系统”和“中央信用体系”。 这一切，都让瑞典商业银行仿佛恐龙世界的一只哺乳动物：虽然个头远小于庞大的对 手，但因其灵敏，也获得了自己的生存空间。 GE :我注意到，1990年代初，瑞典商业银行的权益回报率（Return of Equity）大幅下降，甚至呈负数，这是为什么？你们做了什么，将业绩重新提升上去？ 古朗然(以下简称古): 1989年后，瑞典政府决定逐步放开金融市场。结果是，放松管制后，所有银行的不良资 产均爆增——这一情况类似今天中国银行业正经历的。当时瑞典政府全权接管了一家大银 行，然后逐一将其他一些不良资产情况严重的银行都归并入这家银行。1989年金融改革 之前，瑞典大约有15家比较大的银行，但在这场金融危机结束时，只剩下4家主要银行。 瑞典商业银行的股东回报率也是因此大幅下降的，不过我们恢复的很快，不到两年的 时间就又实现10％的回报率。其实，在这个阶段，我们没有做什么特别的事情，我们只 是坚持以前的经营模式。企业面临危机时，很多时候需要耐心再耐心，并且自信。 GE :你所谓的“以前的经营模式”应该就是瑞典商业银行特有的“教堂塔式结构”，但既然它如 此成功，为什么没有成为今天的全球银行业的主流模式呢？ 古: 这是一种与主流银行模式完全不同的企业结构，就是说其他的银行都不是按照这种模式 建立起来的，想一下子调整成教堂塔式结构是不可能的。这需要很大的勇气。事实上， 我们也很难被复制。 GE :那么教堂塔式结构是瑞典商业银行创办之初即确立的模式，还是什么时候开始采用的？ 古: 我们也不是先天的。1970年代以前，瑞典商业银行的运营模式与其他所有银行是一样的 。但1960年代末期，我们遭遇了严重的经营危机，这让我们换掉了当时的高层，请来了 Jan Wallander担任总裁。他意识到，瑞典商业银行出现危机的最大问题是对风险缺乏监控能 力。在他的8年任期中，他全面调整了我们的管理体制和运营模式，于是就有了今天的瑞 典商业银行。 GE :你们似乎将你们的全部成功归结为教堂塔式结构的成功，难道这种经营模式从未给你们 带来过麻烦吗？ 古: 当然有！最大的问题是，这种模式需要大量的人才储备。其他银行的精英都集中在总行 ，但我们最优秀的员工分散在各个“教堂塔”。网点越多，你就需要越多的优秀人才。所 以我们的人才提升机制和管理机制也是围绕此展开的：你必须让你最好的员工愿意待在 各个分行，你还得对他们有效监管。 其次是，由于我们的各个“教堂塔”是独立运营的，一旦有一个需要在全部网点内快速 行动的决定，那些总行统管分行的银行就比我们更容易执行。 GE :既然教堂塔的负责人才是瑞典商业银行的关键，你为什么没有做其中的一个，而成为银 行的全球CEO？ 古: 我从1983年来到瑞典商业银行，做过许多职务，只是因为我对于银行整体的理念及模式 表达的比较好，才成为全球CEO。对于一家银行而言，一个能够有效将其理念传达出去的 角色也很重要。 GE :教堂塔式结构的一个特点就是，每个教堂塔负责它所在区域内的客户的全部业务。就是 说，它是针对具体客户的，而其他银行都是按业务划分客户。后一种商业模式的优势是 ，一旦在某种业务上有所创新，就能够被广泛复制。那你们针对某一个具体客户进行业 务创新后，是否很难被复制？ 古: 不是这样的，虽然某种具体的业务创新或许是很难复制的，但为什么做此种创新，怎样 创新，怎样最好的服务客户，这些经验本身是可以广泛复制的。教堂塔式结构的优点很 明显，就是能够提供给具体客户最贴心的服务，而一旦发现这个客户有问题，我们也能 够立刻把对它的贷款停掉。将这种经验复制出去，就够了。 GE :你刚才曾说做企业应该耐心，但你又说发现不好的业务，要立刻叫停——这两者如何协调 ？ 古: 这是要区别对待的。你知道，瑞典有很多有百余年历史的国际级企业，他们都跟瑞典商 业银行打过很多交道，可以说，我们是共同成长起来的。对于这些信誉比较好的“老朋友 ”，他们历史上也出现过一些危机，这个时候，如果他们坦诚的将问题告诉我们，并告诉 我们他们需要的时间以及会采用的手段，我们会鼎力相助的。但如果是一些信誉比较差 的企业，他们又试图遮盖自己的问题，一旦发现他们的经营有不好的情况，我们就会果 断地停止给他们贷款。
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