现场工作中的七种浪费
|现场工作中的七种浪费 | | | | | |七种浪费之一：等待的浪费 | | | |等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的| |原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能试验课| |等待电控盘?例，由於电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电| |控盘入厂後，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视 | |机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，?了使其能正常 | |运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在| |旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之?“闲视”的浪费| |。例如在産品检测过程中，调试人员和氦检人员站在産品旁边等待，这种情况是否| |还有? | | | |除了在直接生産过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当 | |制造部在生産新産品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需| |要现场人员长时间等待?如何减少这种等待? | | | |七种浪费之二：搬运的浪费 | | | |大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认?搬运是必须的动作，因?| |没有搬运，如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因?如此，大多数人默认 | |它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称| |之?花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。| |搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 | | | |今年以来，生産管理部和制造部每月均对总生産工时进行汇总分析，发现在实际作| |业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析後发现，是两个工厂间的运输工| |时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎麽样克服? | |日本三洋大型课?减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在| |别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况| |下，应重新调整生産布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生産| |布局应该怎样变更?如何最大限度地减少搬运? | | | |七种浪费之三：不良品的浪费 | | | |産品制造过程中，任何的不良品産生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修| |补都是额外的成本支出。丰田的生産方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来| |源，从而减少不良品的産生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实 | |施起来却很困难。大 家不妨仔细想一想，除了産品生産，管理工作中是否也存 在| |类似的浪费情况? | | | |丰田生産方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如 | |检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件| |，在生産的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生産後道工序。追求零废品率，| |这是和我们公司“3C质量管理法”基本相同的，今後我们应该继续发扬“3C”，并合理| |地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。 | | | |七种浪费之四：动作的浪费 | | | |要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上 | |、拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动 | |作、直角转弯的动作等?若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专 | |门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反| |思一下日常工作中有哪些动作不合理?如何改进? | | | |七种浪费之五：加工的浪费 | | | |在制造过程中，?了达到作业的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重组或| |合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。 | | | |在叁观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，| |给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例： | | | |原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交装箱後，用手推车运| |送到涨管设备旁，然後由另一个员工操作设备涨管，最後再由第三名员工把涨完管| |後的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸| |到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今後还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由| |涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重| |组和合并，操作人员由3人减?1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少| |?是熟视无睹?是不愿意去改进?还是心有馀力而力不足?怎样在力所能及的范围内先| |进行改进，然後再加以推广? | | | |七种浪费之六：库存的浪费 | | | |丰田生産方式认?：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不| |同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。 | | | |丰田生産方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生産| |方式?什麽将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢?因?库存会造成 | |下列的浪费： | | | |1、産生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 | | | |当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，| |日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费| |。 | | | |2、使先进先出的作业困难。 | | | |当库存增加时，以铜管?例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先| |使用，就必须进行额外的搬运。而如果?省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管| |长期放置会带来质量等一系列问题的发生。 | | | |3、损失利息及管理费用。 | | | |当库存增加时，用於生産经营活动的资金会大量沈淀在库存上，不仅造成资金总额| |增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，| |只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。 | | | |4、物品的价值会减低，变成呆滞品。 | | | |当库存增加时，库存量会大於使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当産品换型| |时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，| |就因?原来库存过多而造成大量物资积压，而且?盘活这些积压物资，又需要进行| |额外的投入。此外由於放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折| |也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想| |一想库存中的积压物资，当初是以什麽价格购入，而目前的价格是多少，就会明白| |了。 | | | |5、占用厂房空间、造成多馀的工场、仓库建设投资的浪费。 | | | |当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由於钢材等的增多，我们二工| |厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。 | | | |另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚於上述的有形损失，丰田生産方式认?库| |存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生産方式中被认?是宝藏，问题如果能不断地被| |发现解决，则利益便会不断地産生。库存隐藏问题点，造成下列後果： | | | |没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良産品所带来的不利| |後果不能马上显现出来，因而也不会産生对策。由於有了充足的库存，出现问题时| |可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不| |急迫了，不会被上级追究了，於是乎本部门的工作成绩就出来了。 | | | |6、设备能力及人员需求的误判：由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出 | |（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由於有较多的库存| |，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生産産品用於补充库存，需| |要增添设备来保证生産库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。 | | | |到底?什麽要有库存量，最大的理由是“怕出问题”──出现故障怎麽办?会不会因部 | |分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生産呢?於是乎?了不使影响扩大，库 | |存便成了必要，卸嗟奈侍庖脖灰仄鹄矗薪健⒆ǚ⑾治侍狻⒔饩鑫?..
现场工作中的七种浪费