现代企业组织设计的原理与方法DOC-13P
ＴＥＤＡ人事管理系列讲座之二 现代企业组织设计的原理与方法 主讲：中国人民大学博士生导师 吴培良 教授 组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。人事工作的人 员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立 。因事设置机构，按机构配备人员。 组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后，才是人事工作。中国传统 国有企业一般分成两个部门：做组织机构工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人 事部门去做人事工作，这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为 一项工作来做。 一、企业组织设计的内容和重要性 组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑这些问题，它不是一个很具 体的技术性工作，而是带有高层管理的特色。 ㈠ 组织设计 ── 国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计。 组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是 根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设 计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体 系。企业组织设计的内容包括两个方面： ⒈结构设计 (组织结构本身的设计)； ①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。 ②框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计 ── 企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企业管理的框架。 ③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横 向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。 ④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来 规范。 ⒉运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)；运行制度设计包括： 　　①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训 ，达到素质要求； 　　②激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度 等。 现代组织设计由“结构设计”称之为静态设计，和“运行制度设计”称之为动态设计两部份 组成。现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时 考虑的机构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人 事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制度不好等因素。有些问题不在机构本身， 而在运行制度上。所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构 本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。 ㈡ 企业组织设计重要性 ⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资企业、乡镇企业和国有企 业进行比较，国有企业落后了，其主要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主 要表现在分工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下。 　　下面我们看一组数据： ┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓ ┃ 单位 │ 年产钢量(万吨) │ 企业职工数(万人) ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 鞍钢 │ ９００　　　 │ 　５０ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首钢 │ 　８５０　　　 │ 　１４ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 宝钢 │ ８３０三期工程 │ 　１．７ ┃ ┃ 　　 │ 后可达１１００ │ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃君 井│ １０００ │ 　１．３６ ┃ ┃制铁所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别就显而易见了。宝钢效益 好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公 司下属的“君井制铁所”）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是与“君井制铁所”对口学 来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企 业中政工(党、政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是 社会化大生产，这两方面是不需要的。 ⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就是搞产权制度改革，在这 个问题上国有企业面临着机构的“重组”。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞 股份制的条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二线的技术后方， 和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿舍）等部门。一线是创造效益的，而二线 、三线创造的效益很小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行企业 的“重组”，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司，才可能达到股票上市的要求 。由于组织机构是老化的，要搞现代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的“重组 ”，“重组”就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。 ⒊管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内容。 实现管理现代化包含五个要素： ①管理思想的现代化（灵魂）； ②组织体制机构现代化（保证）； ③管理方法现代化（条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量管理等； ④管理手段现代化 ── 计算机辅助管理现代化（条件）； ⑤管理人才的现代化，人员素质要提高（根本）。 宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化。宝钢为什么效益全国的 第一呢？因为它的组织机构已经现代化，它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。 这个问题说明组织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心？核心就 是工作重点，它是可以带动其它的。 从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领先。抽象的来讲是对的， 但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理 是从专业化管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去哪种小农经济 的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须转变观念，从自给自足的经济转变成现 代化的专业化管理。如果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的现 代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小汽车全部集中管理；小汽车 分散，使用不经济，保管、修理不经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理 、集中维修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车专业公司。但是 ，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对，理由是多样的，不方便，有困难等等， 总之反对这项改革。所以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。口 头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及到他们的切身利益。宝钢的 现代化集中管理，包括食堂收上来，托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是 搞专业化管理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐步解决，达到 了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇 的，灵魂是空的，没有实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织的 改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇，这些都是真正的考验。 中国管理现代化讲了十几年，大量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本， 抓组织体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现代化方法好好坏坏 十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十 几年，总是单纯抓手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎样？．．．． ．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩固不住的。真正的全面质量管理要求以 质量为中心，质量部门有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不了 ，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经过机构体制改革，把质量排 放在一个中心位置上，放在决策位置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才 的现代化很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的，松松垮垮，那么 就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不了人才的作用。 所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现代化，用这个带动其他，才能 真正实现现代化管理。 二、现代组织设计的主要方向 现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企业中已有一定的优越条件， 目前可以说是已经相当现代化了，要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且 要进一步发展。 ㈠ 要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有 企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构 类型。 万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都 由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用 不着自己干。我国的长春第一汽车厂就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车 ，所有的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生产部门，二线技术、动 力、设备维修、运输等都由自己负责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是 这样，零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七十年代初的大庆，除火 葬场自己不干以外，其余生、老、病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十 年代，连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现 代化市场经济的要求，这种企业效益很低。 做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方 向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为“瘦型结构”。基本只干一线工 作，二线、三线工作交给社会去干。三资企业基本都是这种“瘦型结构”。 所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提 高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事 务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。如日本有许 多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞，将需要的材料送到现场，形成社会供给 形式；美国(切诺基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。需要时，一般 职员“打的”，回来报销，公司高级领导及贵宾接送的用车，则是向出租公司“包租”的高 级轿车。这样公司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样，企业就可以 集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业，形成规模经济。其他的形成社会化、商品 化经济。这是理想模式。 但是，在中国是否可行呢？在中国现在还不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供 我们借鉴：一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会还暂时做不到的， 企业创造一个小社会做为过渡。 ㈡ 组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人 事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上， 不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些 部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及 职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高 到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。 关键职能部门不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略，它的关键职能 部门是不一样的，所以，有多种组织机构形式。常见的有以下几种： ⒈以质量为中心的组织模式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职能部门 看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量过关，家电生产企业一般多采取质量 取胜的战略。为这个战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量管理（Ｔ ＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的一个直属委员会，作为一个决策机构来 考虑，质量管理委员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同意后，以总 经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质量委员会，它定的办法由总经理通...
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