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嬴在执行 一、执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务。 案例：①平安保险董事长马明哲②伊利集团董事长郑俊怀问题：从韩国三星的崛起，反思 我们国人对执行力的态度 分析：你如何检查部属的执行力 二、执行力的三个核心—人员流程、战略流程、运营流程 案例：①华润集团总裁宁高宁②上海申沃执行副总干频问题：从运营误区，判断以上三个 流程的优先顺序 分析：《致加西亚的信》 三、中国企业家在“人员流程”上的缺失。不具备挑选人才的能力.缺乏对人才的信任 。不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉） 案例：①上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国 人对问题的解码能力。 分析：你如何挑选有执行力的人？ 四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和方法。策略没有充分论证和估计实际执 行中的问题与变化。员工等待老板自己发现错误 案例：①温州民企的特质②长虹与华为的ERP经验问题：从民企平均寿命，指出一般企业领 导人的通病 分析：执行力不佳的8个原因 五、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构 一个执行力团队 案例：①英特尔公司总裁②华硕电脑副董事长童子贤问题：从德国足球队的表现和韩国LQ 的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化 分析：执行型领导者要做的7件事补充：“科学的程序”是执行的保障 主讲：余世维博士 华人最权威、最资深的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型 的才华；寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中。 一年演讲时间在300场次以上。上海贝尔连续3年请余世维博士讲课120多场次！中国柯 达仅2002年就请余博士为管理高层讲课30多场！ 资历： 美国佛州诺瓦大学公共决策博士 美国哈佛大学企业管理博士后 英国牛津大学国际经济博士后 世界多所著名大学客座教授 曾任： 日本航空公司台湾地区副总裁 美爽爽化妆品公司驻美副总经理 泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理 谊联企业股份有限公司副总经理 执行力提升特训营——提升执行力，塑造竞争力！ 时间：2004年7月30日上午 嘉宾：余世维 大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的话题。 讲课一般分为三个阶段，第一阶段是有关于观念的改造，以及人思想的改造，这个地 方没有做好，第二个阶段通常做不好，叫做工具，很多人问我能不能提供一些工具，不 是不能。最上面是观念的塑造，将人的观念改造改造，第二个才是工具的操作，拿一些 表格出来做。第三个才是效果的追踪。今天坐在台下的公司都有各式各样的表格，但是 如果人的观念不正确，做什么也没有用。 "执行力"本来不是中国常用的字，中国人习惯叫"贯彻"，从上到下全部贯彻，很多人 一听到执行力，就说底下执行不好，其实不是，执行力不好要从上开始检讨。今天上这 个课，我打算用这样的方法，首先是拿别的企业案例出来讲，然后跟大家分析和讨论。 我在别的地方讲执行力要上两天，我们今天只有一天，所以是浓缩，一些话题不会太展 开，我会挑重要的先讲。就象我常常上课说的话，上课没有触动，两天也没有用，如果 有触动一个小时就够了。 我们先以三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题，以此为例说一下企业 管理。大家在摸象肚子时感觉象是一堵墙，摸到象的腿感觉象是一条柱子等等，我们也 要从不同的角度看执行力。左边这位是中国联想总裁柳传志，第二位是杰克。韦尔奇， 第三个是戴尔电脑的麦克。戴尔。 首先看一下柳传志，他对执行力只有一句话这样描述，"所谓执行力就是选拔合适的人 员到恰当的岗位上".今天下面很多是总经理、董事长，这么高的职位不要天天想公司找 谁进来，你的HR一定会想这个事情。每个公司的人事部门都是一天到晚想找人进来，做 董事长、总经理的应该想我手下谁没有用对。现在我想问一个问题，柳传志常常说的这 句话，这个人用对了，这样的话你会讲几句？如果公司里有几万人，你会说几个人这样 的人用对了，我曾经管过一万八千人的企业，但是值得我说这句话的人只有不到十个。 所谓执行力就是选拔合适的人在合适的岗位上，做总经理、董事长，每天应该都是在想 这个位置有没有用对人，至于说每天招谁进来，HR会想这个问题的。中国2003年最有影 响力的企业领袖柳传志是第二名，第一名是张瑞敏。柳传志是北京研究院的研究人员， 他最开始时没有想到自己可以通过电脑起来，柳传志先生非常努力，但是我们还要说， 搞电脑有重要的时机，对他来说这是机会。柳传志比我大两岁，我们是同时代的人，到 我们这个年纪脑子就不太好使了，柳传志非常明白，一定需要一个接班人，他提拔了杨 元庆。 我们看看杨元庆的经过，去年他当选中国杰出企业家第一名。上面有简单的资料，大 家看一下，1964年11月出生于安徽，88年计算机硕士。他所领导的联想电脑96年成为第 一名，96年开始联想电脑一直成为国内第一，打败了戴尔、惠普、康柏。杨元庆说对我 成长影响最大的，一个是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志。这说明是英雄惜英雄， 自古以来有千里马也需要有伯乐，你手下有千里马吗，你自己是伯乐吗，公司的核心骨 干是谁或者有几个。 我们再来看看杰克。韦尔奇说的话，他说"GE最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在 行政体系上".这句话说的很奥妙，我先讲前半句。"GE最痛恨官僚主义"，一般人认为官 僚用在政府上，这句话不正确，公司大了统统都是官僚的，应该说一个组织大了统统官 僚。如果吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚，开会的时候注意领导坐在那里是官僚， 领导出去视察时后面跟着一班人是官僚，没有几个人敢说自己不官僚，因为我们是计划 经济国家，过去半个世纪已经养成这样的氛围，所以不要说我是民企是私企，去外国一 下再回到中国，马上可以体会出来。我不可能请各位一下子把官僚全部拿掉，但是建议 能够将官僚牵扯到的关系尽量减少。 后半句，"我们拒绝将资源浪费在行政体系上"，就是领导的车比客户办事的地方还要 漂亮，公司的大楼一栋盖了一栋又一栋，公司洗手间很漂亮，但是客户使用的就很简陋 ，公司的主管都有办公室，客户的活动区非常小，这都是将资源浪费在行政体系上。香 港最近对中国移动有意见，说中国移动、中国网通、中国电信都在盖大楼，他们说我们 买你的股票不是为了盖大楼，我们需要分红，需要升值，有道理。中国的国企特别喜欢 盖大楼，一栋比一栋高，这就是将资源浪费在行政体系上。我们现在不研究这个，研究 个人，如果你是老板是总经理，将多少资源用在客户和自己公司身上。我们看看杰克韦 尔奇的接班人，这是他的接班人是美国通用新总裁，伊梅尔特进行了一系列的战略变革 ，今年特别流行的课两个，一个是执行力，一个是企业文化与变革。 GE有很多强大的对手，日本松下等都是他们的强大对手，中国的长虹、TCL、韩国的三 星、金星、欧洲的飞利浦等等都是他们的强大对手，但是GE仍然维持着世界电信业第一 名，他们注意自己随时不要官僚，将资源放在最重要的地方。杰克韦尔奇选择的接班人 是对的，03年全球十大CEO，第一名是惠普总裁，第三名就是GE这位新总裁了。 戴尔老板非常年轻，还没有接班人，我们来看一下他说的所谓执行力是什么，就是员 工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。外企的中国人做事情比较一丝不苟，其实是逼 出来的，中国国企的中国人可能就不是那么一丝不苟了，而且这个一丝不苟，是每个阶 段都要一丝不苟的。在广州有很多很大的酒店，在广州有很多很不错的公司，在广州有 很多事情都非常好，可是要找到一个地方每个阶段都一丝不苟，可能比较困难了。我住 在华美达，在洗脸时发现洗脸盆有蓝色和红色的记号，那应该是蓝色是冷水，红色是热 水，但是洗澡就不一样了，是相反的，还好我很小心，很遗憾这样的事情我来发现，没 有做到一丝不苟。大楼上挂了四颗星，不管几颗星要挑毛病其实很容易，他们自己要养 成每个阶段都一丝不苟。戴尔电脑这么快起来，就是因为有这样的文化，每一个阶段都 一丝不苟。 我每个单元都有主题、案例、问题跟大家探讨和分析。 如果你的手下问你什么是执行力，你要怎么回答？执行力就是这样简单的话，按质按 量完成自己的工作任务。所谓按量，就是要达到一个标准，在广州人民医院一个感冒进 去要多长时间出来，平均每个人挂号要多长时间，坐在那里叫号要多长时间，排队拿药 要多久等。所谓按质就是讲话有没有和蔼可亲等的，我一次到医院看病，看到一个妈妈 抱着一个小孩，问医生说这个孩子要不要打针，医生头也不抬就说你孩子喜欢打针吗？ 按照道理说，这个医生应该对妈妈说，七岁以下的孩子尽量不要打针，因为怕打伤孩子 的神经，长大成为青蛙腿和青蛙手。医生的态度不应该是这样的，所以各位，难怪很多 医生和护士让人感觉难受，我想就是没有按质吧，还有看病的时间，我想也是没有达到 按量的标准。医院的救死扶伤可能对他们来说只是一个口号。买方永远都有一个头痛的 问题就是排队，所以政府机关应该考虑怎样让别人不要浪费时间在这里排队等候，这就 是执行力。 平安保险的董事长马明哲和伊利集团的董事长郑俊怀的案例。中国企业家马明哲当选 为第17名，去年他的首席执行管刚刚任职二个星期就被免职了，为什么会这么快免职， 我们没有必要研究，我们也不想知道他跟马先生有什么冲突，但是马先生有一个特点， 非常强势，一旦发现用人不对，跟公司的政策不吻合，马上换掉。请问坐下下面的各位 ，一个厂长下的经理用错了，多久换掉？一个局长下的处长用错了，多久换掉？这里有 马先生的图片，一看就知道他很强势。平安保险能够在中国快速发展起来，两个强大的 对手中国人民保险、中国人寿，我相信平安保险能够有今天，强势是马先生非常重要的 个性，国内的媒体一介绍到马先生，就会用这个字"强势接轨".我刚刚接轨上海的公司， 就发现我下面的董事兼副总不是很好，所以我建议他回家，我将薪水送到他家，没有想 到他不干就要上班，我就说将碗打破宣布公司解散，大家不要干，我也是这样的个性。 一旦人用错，对公司会带来很大的坏处，我是总经理也是董事，我可以下令这个公司解 散，非用这个办法不行，终于将执行董事兼副总拿掉。 我们看一下马先生给我们的启示。平安保险在执行力里对我们的第一个启示，企业的 核心竞争力在于执行力。什么是核心竞争力呢？很多人都喜欢研究这个问题。为什么核 心竞争力会跟执行力挂钩呢？反过来如果执行力不好，为什么就没有核心竞争力呢？这 是很有趣的问题。今天在台下的每一个企业家难免说我有竞争力，其实你的竞争力是建 立在执行力上。我们拿两个案例看一下。 首先看第一个案例。我在益策以前讲过企业竞争，特别提到过这个观念。所谓竞争力 就是我这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我这个能力别人无法模仿，这就是 所谓的竞争力了。用顾客的观念想想，我这个产品有没有替代品，用竞争的观念来想想 我有什么本事别人学不会，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。麦当劳今年 49岁了，明年要庆祝50周年了，在去年还可以成长14.9％。麦当劳的产品为什么很难替 代，麦当劳的能力为什么别人很难模仿，讲三点就好。麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟 没有卖掉，就要丢掉，广州这么多餐厅有几家可以做到？麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲 ，就是因为所用马铃薯如果当地不能达到要求，就要从美国运来，麦当劳使用的油一旦 冷却就不再使用了，麦当劳的油是天天换的，倒掉时还是金黄色的，中国就有油耗子去 拿这种油了，于是麦当劳规定倒掉油之前要加蓝色的试剂。 第二个案例是上海的必胜客，4008－123－123，这个单一号码可以接到必胜客，立刻 用电脑将电话分类，30分钟之内将皮萨送到你家里。必胜客对员工的要求很严格，送皮 萨时忘记了带佐料扣点，顾客进来时没有跟顾客问好扣点，顾客走时没有说再见扣点， 等等，很多新员工进去还没有拿到薪水就已经被扣光了，问到经理，回答说兄弟你将来 到别人拿来就可以扣别人的钱了。现在酒店也开始学这样的方法了，也是一样的道理， 这么大的必胜客，服务上海一千多万人，只有一个电话，这不是核心竞争力吗？ 我们看一下马明哲给我们的第二个启示，叫怪圈现象。高层埋怨中层，中层埋怨下层 ，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。执行力差，是从谁开始差，这一点很重要，我 将马明哲的这句话画了一个简单的图，大家可以体会一下。总经理100分，副总92分，经 理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，员工48分。我们要先研究副总开始有没有 执行力的偏差，到经理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分， 到...
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