烟草企业运用价值链理论强化核心竞争力
烟草企业运用价值链理论强化核心竞争力 编者按：中国烟草行业总体来说处于一种专卖专营体制下的行政限产型的垄断状态。政 府通过严格的许可证管制来提高行业进入的壁垒，行业利润率，利税水平高，在中央及 地方各级财政收入中占有重要地位。但行业内部固有的管理模式问题也很多，原因主要 是：一、整个烟草行业利益主体分散。烟草行业从烟草种植，卷烟生产到最后卷烟零售 ，几乎涉及了农、工、商各个领域，生产、管理流程特别复杂。二、“统一领导、垂直管 理、专卖专营”管理模式是烟草专卖法的精髓，也是保证烟草行业利益的根本，但也带来 了行政干预过多，市场资源配置功能发挥不足的问题。三、烟草生产和销售企业对核心 竞争策略认识不足，体现在价值链上是对一些核心环节重视不够，在一些不能产生价值 附加的环节又浪费了资源。 　　本报告的目的是运用价值链理论来分析烟草工业公司的生产流程和组织行为，描述 并确定A烟草工业公司价值链中的关键指标，最后提出一些建议，完善价值链，以达到强 化企业核心竞争策略的目的。 第一章　研究报告的设计 [pic] 第二章　研究问题和方向 本文将研究的问题涵盖以下五个方面： 　　问题一　中国烟草工业企业的核心竞争战略是什么？（产品差异化战略还是总成本 领先战略） 问题二　烟草工业企业的价值链是怎么构成的？流程如何？ 问题三　如何改进价值链以强化企业核心竞争策略？ 　　问题四　结合A烟草工业公司案例实际，从产业价值链和公司具体财务指标分析两方 面着手，提出建议。 　　问题五　探讨中国烟草行业中两种关系（中烟公司和下属企业关系，工商关系）的 协调机制 　　第三章　相关理论准备 ——把迈克尔·波特理论运用到烟草工业企业中去 　　迈克尔·波特（Michael E.Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公 认的第一权威。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“两种竞争战 略”和“价值链”的理论观点。 　　两种竞争战略 　　1、总成本领先战略 　　成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成 本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等 方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质 量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。 该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获 得利润。 　　 2、差别化战略 　　差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特 性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点 、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差 别化特点。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积 极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所 不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推 行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份 额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时 即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支 付公司要求的高价格。 　　波特认为，这两种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟 糕的战略地位。 　 价值链理论 1985年，波特从企业内部环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析。波特当时将价 值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业 （activity）。并且他将企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。前者包括进 货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、售后服务；后者包括采购、技术开发、人力 资源管理、企业基础设施。每一个公司都有基于其历史、策略及作业流程的特殊的价值 链，这种价值链的特殊性也就决定了企业是否能获得比较优势。（波特，1985） 　　对价值链理论的研究为价值链理论的应用提供了很好的基础，价值链理论的应用范 围也越来越广泛，具体表现在以下几个方面： 　　（1）价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，让决 策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。（2）价值链用于战略成本管理。通 过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好 制定成本降低战略。（3）价值链应用业务流程重组。（4）价值链用于确定企业利润增 长区。（5）价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值链的 各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估 以成为企业寻找新的竞争策略的一大途径。 　　价值链重组和差别化战略 　　波特（1985，P.121）认为价值链中的任何行为都会影响差别化战略并且检验特殊流 程和作业是否带来差别化战略的标准就是这种行为是否会对顾客有价值。 　　公司能够通过两种办法提高差别化战略。一种选择是提高价值行为的特殊性。另一 种办法是重组价值链，例如减少对顾客无价值的行为。波特认为价值链重组应该充分考 虑顾客价值，从以下几个方面着手： 　　1　一种新的配送渠道或销售途径 　　2　前进式一体化，兼并或则减少销售环节。 　　3　后进式一体化，原材料环节和产品质量控制环节 　　4　采用一种全新的流程控制技术。 　　这两种方法都将在后面的案例分析中进行讨论。 第四章案例分析：A烟草工业公司 　　中国烟草行业总体来说处于一种专卖专营体制下的行政限产型的垄断状态。政府通 过严格的许可证管制来提高行业进入的壁垒，行业利润率，利税水平高，在中央及地方 各级财政收入中占有重要地位。“分灶吃饭”的税收政策又决定了地方政府对当地烟草企 业行政扶持和干预很强，导致了产品地域性和竞争实力弱的问题。中国加入WTO后，中国 市场成为国际烟草巨头眼中最后一块大蛋糕，2003年，中国烟草行业虽然在谈判桌上保 住了专卖法，但也开始在阵痛前的意识里觉醒。其中一项重要举措是工商分离，所谓工 商分离，即指在现行的烟草专卖体制下，将省级烟草公司负责本省烟草销售的职能与负 责本省卷烟生产企业的管理职能分开，并将实行三合一体制地区的烟草专卖局、烟草公 司、卷烟生产企业三家单位分开。A烟草工业公司就是在这个大背景下应运而生的。国家 烟草专卖局目的有三个：一，分割产销纽带，引进市场机制，同时通过工业公司范围内 进行资产重组，流程再造，产品结构调整，捏合整体，为下一步的改革发展打下基础。 二，通过组建第一家跨省（市）烟草工业公司，检验未来工业公司间兼并重组的实施难 点和效果。三，考察在一个大的卷烟消费省份，有规模效应，而无核心竞争能力的情况 下企业如何发展的问题。 　　A烟草工业公司下属三家国有大型卷烟厂，一家嘴棒生产企业。现有资产150亿，其 中所有者权益50亿元，员工15000余人。2003年销售收入超过100亿，利税超过50亿元， 是当地税收的支柱。公司总部下设12个部门（科室），有三大职能：1、代表国家烟草专 卖局对卷烟厂行使出资人职能（财务审计、纪律检查等）2、按照烟草专卖法和国家局有 关规定对产品产量、质量进行控制。3、原料采购（烟叶除外）、基础框架构建、人力资 源等生产辅助性作业。 第一部分　中国烟草工业企业的核心竞争战略 　　确定企业核心竞争战略是企业管理和目标分析的一项重要内容。能够正确认识企业 核心竞争战略，并在管理实践中正确加以应用的企业就往往能够拥有核心竞争实力，从 而实现效益和市场份额。国际上对核心竞争战略应用很多，基本上从三个方面加以确认 ： （1）产品生命周期理论。产品生命周期（product life cycle）观念，是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、 成熟、老化、死亡等阶段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、 衰退的阶段。分为产品开发期、引进期、成长期、成熟期、衰退期（见图一） [pic] [pic] 　　烟草行业由于产品具有一定的嗜好性和替代品少的特性，产品生命周期很长，并且 烟草行业天然的垄断性也决定了其利润率远高于其他产品。图二显示在渡过98－2000年 短暂的低谷之后，国际烟草行业又显示出了强大的发展态势，表现为销售额和利润率同 步的快速增长（2004年美国烟草行业平均销售增长率为10.21%，资产回报增长率为7.78 %注1）。这是典型的产品成长期。这个时期的竞争战略应该采用产品差别化战略，包括 大量的营销广告，改进品牌，增加产品种类和服务保证，通过渗透性价格策略（注2）来 达到市场占有率最大。 [pic] （2）瑟琳和思蒂克尼（Selling and Stickney）教授对资产回报率（ROA）进行分解发现：资产回报率＝利润/总资产=利润/ 销售额×销售额/总资产 其中，利润/销售额称为边际利润率，而销售额/总资产叫做资本流转率。因此提高资 本回报率可以从这两个方面入手，典型的例子如零售行业，一些大的零售商注重的策略 是通过低价格或折扣心理来提高资本流转率，而一些奢侈品行业如钟表行业，生产厂商 则是通过给予顾客品质上的满足确定产品高价格（注4）来提高边际利润率进而增加资产 回报率。因此第一种行业往往采用的是总成本领先战略而第二种行业则采用的是产品差 别化战略。 [pic]　　 中国烟草行业有几个特点，一是边际利润率高，在高税收下其平均边际利润率能达到5% 。二是生产资本占用少，资本流转率在100%左右。这两个条件决定了提高产品品牌和服 务差异化往往能够带来更大资本回报率。 　　（3）五种竞争力量分析 　　A、行业潜在进入者　如前面分析烟草行业仍然处于产品成长期，高销售和利润增长 原则上会吸引潜在进入者。但由于中国烟草行业特殊的准入和许可制度和烟草行业天然 的品牌规模垄断，因此实际进入者几乎不存在。 　　B、替代品威胁　如果某行业产品有替代品存在，一旦替代品价格降低，消费者会选 择能带来同等效用而价格更低廉的产品这就限制了行业收益。比如煤炭和石油产品可以 相互替代，石油价格上涨了，煤炭工业效益也变好了。相对卷烟产品目前几乎没有替代 产品。 　　C、现有竞争者之间的竞争　这种竞争力量是企业所面对最强大的一种力量。各种竞 争者会根据自身实际和市场变化，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广 告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者。竞争者越多 的行业，行业平均利润越低。中国烟草行业竞争有几个特殊性，一是国家烟草局依照专 卖法对行业和企业的生产总量进行控制，因此通过规模效应来降低价格最后独占市场的 传统竞争方式不可行。二是卷烟企业有很强的地方保护。工商分家后，各省市通过卷烟 企业间相互资产重组，以省为单位培育一家大型工业企业，这更加减少了当地竞争。三 是卷烟工业企业营销不直接面向顾客，中间还有烟草专卖局的环节，当地的烟草专卖局 对当地烟草工业公司有一定的政治责任和经济责任，因此很多竞争手段不能完全展开。 因此现有竞争者之间的竞争也是有限的，除了几家有品牌优势的企业推行全国营销战略 ，大部分的企业还处在圈地为营的状态。 　　D、买方讨价还价的能力　对烟草工业企业而言的买方是各省市的烟草专卖局，尤其 是当地的专卖局对工业企业销售额影响很大，正确处理好“工商关系”成为工业企业改革 的一项重要内容。实际上，通过敏感性分析（注5），以A工业公司为例（注6），如果商 业企业的履约率如果下降10%，企业利税下降将会23.8%，而净利润将下降90.5%，企业履 约率如果下降超过11%，企业净利润将会为负数。可见一旦失去商业战略盟友很多工业企 业将难以维继。 　　 E、卖方讨价还价能力　烟草工业企业生产物资是在烟草专卖法规定下统一定价统一采购 的，省级工业公司实际上掌握了除烟叶外，全部物资采购、管理、销售的职能。烟叶则 由商业公司下的烟叶公司管理，这进一步加深了工业企业对商业的依赖，因为很多工业 企业提出的品牌战略的瓶颈往往出在没有优良烟叶的支撑。 综上所述，通过五种竞争力量的分析发现中国烟草工业企业竞争环境并不激烈，远没有 到挥舞成本控制大刀打价格战的地步，企业可以利用目前这种比较宽松的环境，致力推 出自己品牌和特别的品质服务。但是也要看到目前在销售和原材料供应上对商业过度的 依...
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