滞销楼盘“一路通”解套模式
Dong 滞销楼盘“一路通”解套模式 有开发商提出要求，他说他的楼盘既不是高档楼盘也不是尾楼，但现在卖不动了， 请问该从哪个“穴位”“下刀”？能否提供一个既不限档次高低又不论销售阶段的“滞销楼盘 万能解套公式”？其实，哪有什么“包治百病”的“万能公式”，任何事情的有效解决都是离 不开“具体问题具体分析”这一“甘草药方”的。 笔者认为，楼盘的销售过程往往都不是一帆风顺的，楼盘滞销是经常会出现的情况 ，问题是楼盘在销售出多少比例后才出现滞销。下文针对楼盘销售过程中不同阶段出现 滞销的原因进行剖析，并提出相应的解决策略，从而带动楼盘走出滞销的困局。 为了便于解说，下面用表格加注解的方式来论述。 注解： （1） 这种情况不多，但并非没有，只不过是大多由于处在楼花阶 段而容易及时调整才摆脱了过早“夭折”的命运； （2） 包括“脱离市场现状，失去成交基础”和“物非所值”两方面； （3） 如安居房小区里建造“高尔夫练习场”、高档住宅主卧没设“卫 生间”、SOHO没有“书房”等等； （4） 建筑规划没有创新、外立面没有特色、建筑密度、容积率、 绿化率等均不如同类市场。总之，规划硬件落后于同类市场； （5） 该类开发商太过于自信，不相信市场调研和策划包装这一套，认为 那都是骗人的东西，他们喜欢凭自己的经验来操作。虽说“市场不相信眼泪”，但他们不 怕，因为他们早已无泪水可流； （6）　入市时机准则： A、你已经知道目标客户都在哪里； B、你知道你的价格适合目标客户； C、你知道用什么方式跟客户打交道并且已经制定了一套完整的实施 计划； D、其他外部条件也很适合。 （7）、我们强调“物业第一性、营销第二性”，但在此阶段营销更为 重要，因为营销策略是从前期设计中能把握物业的市场前景，我们称之为“物业胎教”， 也称之为营销的前期介入； （8）、这是楼市中的“自流”现象，即项目只要保证物业到位，无须 投入广告费用，就会自然而然地“消化”掉15%左右的销量（区别只在于“消化”速度）。因 此，能否突破“15%”就成了销售中的第一道“坎”； （9）、“市场细分”策略本身没有错，关键的问题是“目标市场容量 ”是否足以承载投资的“巨轮”； （10）、营销手段单调化，无法多次掀起高潮；促销手法一成不变 ，无法刺激和调动已“麻木”的潜在客户的购买欲望； （11）、“横”做，即“合并市场细分”，模糊“细分线”，做广做大； （12）、“纵”做，即“深化市场细分”，更“下”一层楼，做深做细； （13）、此阶段的滞销概率较大，不少楼盘往往喜欢长期在此“休憩 ”，什么广告轰炸什么促销手段对它而言作用都是“零”，一步都不肯往前挪。由于此阶段 是开发项目成败的“临界点”，所以事关全局，我们称之为销售中的第二道“坎”； （14）、发展商往往将可售的单位全部推出（急着回笼资金用于后 期的建设），让买家自由选择，结果导致多类型单位的售出比例严重失衡（如：只售出 方向、景观好的单位，剩下差的；或只售出价格低的单位，剩下价格高的），到售出四 五成后，好的单位或价格低的单位已基本售出，于是便出现滞销的局面，同时，由于剩 下的单位太偏重于某种间隔或方向，导致整个楼盘的货尾感较重； （15）、销售人员必须高度保密和统一口径； （16）、冲过了第二道“坎”，看到了胜利的曙光，但要达到预期目 标，还必须冲破这第三道“坎”，这是最后一道“坎”，也是最大的一道“坎”； （17）、客户宁愿选择质素差或楼层较差的单位认购，故剩余的是 质素好但价格高的部分，这种情况一般会出现在“价格决定一切”的市场状态中； （18）、根据20：80规则，让那部分掌握着80%财富的20%的人们产 生购买欲望也不失为一条出路； （19）、价格太接近，导致买家集中选择质素好的单位； （20）、对比性销控策略； （21）、这是“临门一脚”，我们应一鼓作气，把最后的10%也“踢”进 开发商的腰包里面去！ （22）、广告促销声势“先高后低”、“先强后弱”、“先旺后衰”，把 广告费用绝大部分前倾，以广告炸开通路（这是对项目信心不足的表现），后期促销经 费断档，只剩下少量可怜的“余波”在“荡漾”，加上没有口碑市场的支撑，便无力再次掀 起新一轮高潮； （23）、这是后期滞销的幕后“元凶”！因为广告效果已被这股民间 “暗流”抵消； （24）、遵循“低开高走低收”的价格策略。但降价也有许多技巧， 除了降低单位售价外，还有所谓“隐性降价”，如降低首期款、送装修、送物业管理费、 送花园等等； （25）、比如“试住”、“购房返租”等等； （26）、比如：更换销售代理商或委托一些中介公司（三级市场） 进行销售； （27）、比如对于交通不便、配套不全的小区，增加便民设施，增 开住户专车等。提升楼盘的综合素质或增加楼盘的附加值无疑会增加开发商的投入，但 是这种投入是值得的，因为这笔投入所产生的边际效益（包括经济效益和社会效益）是 比较高的。 当然，楼盘营销永远是“个案”营销，这是由地段唯一性决定的，所 以我们无法提炼出一把“万能钥匙”。上述的表格只是界定了楼盘滞销的大方向，且还是 常见的“症状”，如遇上“疑难杂症”，还须“具体问题具体分析”。因为只有“对症下药”， 方可“药到病除”！ 商业街地产项目的规划设计! 商业地产项目从规模和形态上分两大类，一类是大型的Shopping Mall，还有一类是商 业街的商铺店面。首先讲一下大型综合商业，国外叫做Shopping Mall，即购物中心。北 京四、五环路沿线规划了四、五个Shopping Mall，但到目前为止，真正意义上的Shopp ing Mall一个都没建起来。尽管立项非常多，规划项目非常多，拿去招商做宣传的非常 多，但还没有一个开始营业。像丰联广场、国贸中心等，也可以叫做Shopping Mall，但 国外意义上的Shopping Mall北京现在还没有。从中反映出一个问题，国内发展商在商业 地产开发方面缺乏经验，操作思路、操作程序、招商渠道等也把握得不好。其中最大的 问题是认不清商业地产和住宅项目开发的区别。很多发展商已经做了许多住宅项目的开 发，取得了一些成绩也获得了一些经验，以为商业地产也可以像住宅项目那样运作，找 地找项目，自己做市场评估，自己完成规划设计，然后招商，振臂一呼，结果就会一呼 百应，实际上存在很大的问题。 为什么说商业地产和住宅项目存在很大的区别呢？如果作一个形象的比喻，我认为商业 地产是传销，住宅项目是直销。做住宅项目时，发展商可以自己分析市场，根据对市场 需求的研究作产品定位，决定户型的比例以及住宅产品的类型，然后通过销售处进行直 接销售。但大型的综合商业则完全不同，它的销售对象不是直接的购物消费者（可能有 些散户，可以把他们视为直销），而是商家，特别是主力店。发展商首先要找到主力店 ，按照他们的要求进行规划设计。对于大型综合商业，这是最难的一件事情。比如一个 几十万平米的店，招一家主力店最多是2万平米（家乐福分店卖场部分是8千－1.2万平米 ），就算能拿到能够解决十万平米的主力店，还有十几万平米等待解决，这会对发展商 产生非常大的压力。发展商通过对市场环境和北京人口的分析，认为Shopping Mall有市 场需求。作为消费者，我们也希望北京周边能够出现一些像样的Shopping Mall。周末开 车到那里，连吃带玩，还可以购物，这种场所肯定会受到欢迎。然而具体操作并不容易 。既然是传销，发展商要把店铺卖出去，就应该先决定主力店的形式，是仓储式还是像 家乐福这样的家电用品，对于不同的主力店其卖场的比例大小也不同。我们曾给家乐福 做设计过学院路分店，知道他们对卖场的面积、停车位的面积、货架的陈列等都有一系 列的要求。如果发展商自己做设计不符合这样的要求，那绝对是错误的，而且做得越深 入，后期招商的困难越大。 国外主力店招商有自己的评估办法 　 主力店招商有一系列的具体要求，而不是发展商认为这个项目好就能够招商成功， 其中有一个对项目的市场判断问题。对于发展商而言，认清商业和住宅开发之间的区别 是最重要的。北京所有的发展商都存在这样一种情况，盲目地进行设计。当初有开发商 找我们做设计，我们就认为，应该先明确了业态、招商渠道以后再做设计，否则招商会 有压力。同样是商业地产，它们的定位是不同的，像体验式的商业，咖啡、休闲、娱乐 、电脑这类游戏设施可以兼容，还有一些业态是无法互相兼容的。有的Shopping Mall是 家具城，有的是建材城，它们的定位是不一样的。即使同是大型业态，如沃尔玛、家乐 福，或者国内的联华超市，也首先得明确商业态的形式。另一方面是专业顾问机构的重 要性。国内发展商对此基本没有认识，所以导致专业化的顾问机构在国内没有市场。中 国发展商基本上是自己做招商材料，英文写得一塌糊涂，真正讲英语的人根本看不懂。 中国人招商前几页总是自己很在乎的如政府领导的题词，而国外的企业、财团、连锁店 看中的却是市场分析、财务分析等，中国恰恰缺乏这些信誉保证。 　 全世界能够做大型商业地产评估、资源整合、主力店招商，以至介入到最后管理和 实施的顾问公司不会超过十几家。由于发展商不认可，因此目前在北京没有市场。发展 商都以为自己能够招商，但实际上是很困难的。像家乐福这样的连锁店，进中国的目的 是为了挣钱，因此对项目一定认真评估，否则不会轻易投资。他们会把钱花在物业上， 但不会自己成立一个开发公司。市场如何，开发商的房子如何，开店的效益如何就需要 做专业的评估。国内如果提供不了这方面的评估，就需要像顾问公司这样的中间人。毕 竟发展商提供的可行性报告是代表发展商的利益，作为国外的连锁店，需要一个代表它 自己利益的机构进行评估。中介机构就是起这个作用。这样的顾问公司的作用就是整合 资源。如果能够找到非常好的渠道，招几家主力店进来，把几十万平米的Shopping Mal l撑起来就变得很容易。大的主力店机构比较强大，总部设在法国、欧洲、亚太地区，北 京、上海也设有总部，各个部门的职责、职权都比较明确。国内的发展商想找他们谈， 却不知道该找哪一级部门，更需要通过中介机构这样的特殊合作顾问关系。 主力店招商之前不应该进行建筑设计。 　 我们曾经做过许多购物中心的设计，完全是按照发展商的思路进行。整个空间都很 灵活，将来谁做商铺都可以，但这样的规划没有什么意义，属于非常前期的东西。 对于大型商场，商家比较强调内部空间的可视性，加大可视性可以对公共购物产生引导 作用。商场里面有很多店，如果哪一间店能够被人一眼看见或者多个角度都能看到，出 租或者出售起来就非常方便，否则就很难出租。因此加大可视性以便对公共购物产生引 导作用是很重要的。整个空间可以通过天窗和中庭的变化，让顾客产生空间安全感和舒 适感，而不是像进了迷宫。中庭做得比较好的有 上海恒隆广场，做的最极端的是上海正 大广场，由泰国设计师设计，中庭做得极其复杂，十几层高，进去以后有游乐场的感觉 。里边天桥横过来，绕过去，感觉很乱。 　 现在的大型综合商业趋向于多种购物消费形式的大融合。比如我们做的深圳的一个 项目，它融合了三家主力店，小的精品店品牌店，购物街，再加上室外露天咖啡茶座的 商务餐饮部分。室外广场不仅是商场的需要，也是城市空间的需要。我们经常会看到有 些商场在门口临时搭个台子，或是时装表演，或是抽奖促销。跟原来的卖东西的方式不 同的是，这些活动都是现代商业演化出来的形式。如今已经变成一种模式，我们设计的 王府井富阳广场就提供这样一个表演的舞台。 　　 大型商场的交通组织非常复杂，因此还有两个方面必须考虑：一是怎样从一开始就 应该把人流分开，让人往楼上走，比如一进门就有通往二层的扶梯，或者可以直接上三 、四层。我们经常会发现所有商场的电梯都很挤，商店入口处人流压力非常大。另外是 如何把人流往深处引的问题。只要顾客能够看到、走到的地方就会产生效益。对大规模 商业建筑来说这是最重要的。我们的处理方式是通过大中庭，天窗的引导作用，做到店 铺的均好性。 商业街的规划设计 　 我们给珠江做了很多项目。珠江的项目大多都有商业街，他们把商业街作为一种聚 集人气的手段。住宅和商业是互相支撑的，以前的商业街可能是出于配套的考虑，因为 住宅小区有这方面的需要。但广东更注重人人皆商，小区下面一定要有底商，商铺也很 好出租。这种底商档次一般不高，但一应俱全，商业非常普及。北京的高档楼盘大都规 定不让餐饮业进去，实际上餐饮业也是小区配套需要的一部分。随着北方的经济发展， 北京商铺的发展现...
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