消除级别——北电网络的员工管理
消除级别——北电网络的员工管理 [pic] | | | | | | | | |　　消除级别 | | | |　　北电网络尽量在公司内部进行一项消除级别的运动，在组织架构上尽| |量让组织结构扁平化，整个公司的领导层的层次比较少，“在公司内部Tit| |le | |（头衔）已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员 | |工的工作表现，不是头衔。”人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺 | |耳的。北电网络的每个位置都有很清楚的描叙和活动范围，将职位的重点| |工作告诉管理者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工| |在自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么不可| |以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的工作-Deband。他们 | |从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除级别(deband)。 | | | |　　消除级别的方式 | | | |　　北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人才。在高技| |术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在。还| |有一类人是通过管理别人来贡献自己的才能，北电网络不会特别将两条道| |分开，但会给两种人往高层次发展的机会，所以北电网络区别这两种人为| |个人贡献者（individual contributor）和管理者（people | |manager）。这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到 | |总监级别，这是非常高的待遇。 | | | |　　为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消级”（deband）方式| |，对每个工作都有职位描叙，称之为JCI(职位复杂性指标)，这些指标一 | |方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这| |个职位进行薪酬定价。不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其| |级与级之间的差别也不一样，例如像JCI for | |professional（专业技术级别）分为JCI1～JCI5,管理级别（JCI for | |administration）也分为JCI1～JCI5，但是专业的JCI1的待遇不一定比管| |理级别的JCI5低，彼此的分级不一样。这样既区别了不同工作的待遇和员| |工发展的方向，又消除了级别的概念。一个JCI1的专业人员完全可以管理| |一个JCI5的管理人员，但是JCI1的薪水完全可以比他带的JCI5的经理高，| |这是非常正常的事。 | | | |　　按需配备 | | | |　　北电网络并不是说到了经理级就一定有一个办公室,也不是说你升到 | |哪一个级别你就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按照级别来定| |配置。“我们一定看那个Job Requirement(工作需要)。”北电网络从工作 | |的需求去想去看问题，例如一个销售人员在工作中应该需要什么就一定会| |配备给他，不管他的级别有多低。经常有很新的人力资源政策从北美过来| |，公司在全球都保持非常一致的管理风格，公司文化也保持了全球一致，| |同时也保留了地方的特色。据说一个在中国工作的员工调到北美工作不会| |觉得文化上有何差异。一个新政策下来，人力资源部就会给各级经理开会| |，将新政策的好处讲给经理听，相当于动员大家实施新政策。“不可能说 | |经理的办公间就一定要比员工大，我们觉得这样没有意思。” | | | |　　靠魅力领导大家 | | | |　　做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念， | |不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部 | |就可以高效地开展工作。 | | | |　　在北电网络，消除了级别，许多象征权力的特权消除之后，领导层靠| |工作方面的经验，靠带人的素质，靠个人的人格魅力来带领员工一起往前| |走。权力有很多不同来源，“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经 | |历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的魅力，有人| |觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。”人力总监张咏儿认 | |为，在人和人之间，真正能够赢得别人心的权力恐怕就是个人做事的魅力| |，所以北电网络的管理层往往是走在最前头的人。 | | | |　　时刻消除心中抱怨 | | | |　　有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和生活中难免| |会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可以排遣抱怨的途径。在| |北电你首先可以进行沟通的是自己的经理,接下来是公司的人力资源部， | |公司还专门有一个员工关系小组（Employee | |Relations），这是北电网络公司专门设置的处理员工关系的部门，帮助 | |员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工作问题不必分先后，可以和任何一| |方交谈。一旦有比较明显的问题，人力资源部首先会主动介入。北电网络| |在每个业务部门都有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪| |问题，就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源的人| |既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间沟通起来方便及| |时。人力资源部还专门有一个人是做员工满意的（Employee | |satisfation）工作，这个人每个月召集每个部门负责人力资源方面的人 | |来讨论部门人力资源问题，每个月人力资源部召集的午餐会议，由这些人| |来参加，通过很轻松的方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么| |反映，人力资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。 | | | |　　人力资源人盯人 | | | |　　 | |“在部门里面HR要走进来，HR在员工心目中是比较中立的部门。每个部门 | |都有一个HR在跟踪，所以很多情况大家比较坦率地说出来，比如员工跟老| |板有问题，就可以跟HR的人说。” | | | |　　北电网络公司的每一个部门都有一个特定的人力资源员工跟进，对那| |个部门的员工大概有一个概念，非常了解他们部门的工作。员工在工作上| |的问题，情绪上的问题，不会积累到非常严重的程度，当然不会出现“惊 | |讶”（surprise）的结果，问题在过程中就解决了。 | | | |　　人力资源工作者最基本的要求是保持资料的保密性，员工的资料和谈| |话内容要对任何人保密。 | | | |　　调查细节反映实情 | | | |　　北电网络每年都有员工意见调查，通过调查给人力资源部一个整体的| |员工情绪指数。在调查问卷中每个业务部门都有非常针对性的调查，通过| |调查能够看出每个部门有什么问题。随着变化加快，北电现在半年就做一| |次员工调查，对现代人力资源工作来说，以1年为一个项目执行单位已经 | |不能适应快速变化的人力资源市场。 | | | |　　调查问卷设计得非常细，有不同的问题组别，有科学的分类，调查完| |毕，通过报告分析就会得出非常清楚的员工士气结果。往往一个员工呆在| |一个部门快不快乐跟经理的关系非常大，所以如果一个部门经理本身存在| |问题，对手下员工来说是非常糟糕的事情。由于人力资源部长期坚持建立| |一个很开放的环境，员工有什么事情会很快就反映出来，不会出现一个部| |门领导一手遮天的情况。 | | | |　　不会等到员工走时才留 | | | |　　在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一| |个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈，去看这个人应不应该挽留| |，如何去通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程| |、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的| |建议，对公司改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重| |要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司| |方面存在的问题，给员工留下来提供机会。 | | | |　　信任是管理的真谛 | | | |　　“我们北电不考勤，充分信任员工，我们也信任经理。” 人力资源部 | |很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些| |行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。 | | | |　　每一个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会来参加，| |大会一方面是报告业务方面的事，另外员工有什么问题也在会上提出来，| |领导层和员工进行直接问答。而且每个部门和团队都有他们的部门会议。| |“我们做事的时候一直特别强调沟通，因为我们本身就是做通信的公司， | |我们对客户的口号是‘How the world shares | |ideas？’我们自己要做到的是‘How we share ideas?’” | | | |（labournet.com.cn） | | |
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