沃尔玛的女裤理论
|沃尔玛的“女裤理论”怎样实现 | |2002-09-12 | |　　作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑 | |向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等 | |待中国加入世贸组织。 | |　　现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意 | |到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。| |我们有必要了解沃尔玛。 | |　　天天低价的背后 | |　　沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美| |元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价| |降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 | |　　那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？ | |　　规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否 | |则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、 | |现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力| |使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费 | |用和成本，在极大程度上被分摊。 | |　　控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的 | |过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打1790| |9，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰· 门泽尔和他的下 | |属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣 | |汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择 | |销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商 | |品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法 | |，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降 | |低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往 | |并不需要再进行大规模的宣传。 | |　　扩张：手法谨慎步伐不停 | |　　在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为 | |顾客提供了超值服务，具体表现在： | |　　提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃 | |尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必 | |须超过顾客原来的期望值。 | |　　经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场 | |、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些 | |业态分别适合不同层次的消费者。 | |　　努力使品种齐全。科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要 | |的商品。 | |　　在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：降低 | |了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量， | |保证了充足的货源。但其扩张时的做法也很有特色： | |　　保持低调1996年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常恐慌。有十 | |几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调， | |甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，多数人看到的并不是一个可怕 | |的沃尔玛。几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业 | |企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可能只有沃尔玛自己知道。 | |　　在对外扩张上沃尔玛保持少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不 | |去开店。因此它在政府眼中是一副遵纪守法的形象。 | |　　为了需求从当年刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整 | |，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜丽敏说， | |作为沃尔玛在中国的首家会员店，深圳山姆店一直保持着两位数的增长。 | |与此同时，它不断地调查和迎合会员的需要，2000年底，深圳山姆店将第 | |二层办公室改建成了庞大的家居装饰中心。杜经理说，增设双层、开家居 | |中心都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满 | |足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。 | |　　人力资源永不放弃 | |　　沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色 | |了具有相应能力的人来担任经理。沃尔顿争取后来成为沃尔玛CEO的大卫· | |格拉斯加盟沃尔玛，就是一个典型的例子。沃尔顿总是以其极为饱满的热 | |情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何，沃尔顿从不放 | |弃。沃尔顿为了得到格拉斯这个人才，整整花了12年的时间。 | |　　作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重要因素之一就是 | |让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通员工，只要看到其他地方 | |的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。在经营上，经理们有很 | |大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。 | |　　沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研 | |究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决 | |定的。 | |　　随着公司的发展，任何显示出才能的人都有机会掌管一个部门，也许 | |会成为一名经理，甚至还会更高。但是，如果你不胜任工作，你必然会被 | |降职或者除名。 | |　　创新：沃尔玛的灵魂 | |　　沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式 | |购物的销售方式。这种创新，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方 | |式，尽管这种努力用了30年的时间。这种 | |　　创新给沃尔玛带来了巨大的成功，但沃尔玛从未停止过创新的步伐。 | |　　1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商| |业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通| |讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进 | |行对话。沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中 | |间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然 | |后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。 | |　　最近，沃尔玛又耗巨资，从IBM购买了12台商业电脑主机和20台Shark | |设备，供沃尔玛库存及供应系统使用。沃尔玛表示，使用IBM的主机电脑和| |储存系统，将使该公司全球逾4000家商店更有效地下订单和更换库存。 | |　　而在几个月前，沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭(自动客户服务机)| |安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服 | |务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生 | |日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。 | |该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部(HumanFactorsEngineers)一起 | |开发的。 | |　　创造核心竞争力的是人 | |　　沃尔玛用了十几年的时间，创建了零售业中最先进、最有效的运作系 | |统：把商品从厂家转到货架上的运作系统。沃尔顿和他的助手们能够坚持 | |不懈地去实践他们的基本经营理念，做到10年如一日，40年如一日———这样| |，那些理念才威力无比。我们的企业能做到这一点吗？ | |　　企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外，是没有多少秘密的。 | |关键就在于对方法、措施的选择、运用、实施。而实施的关键是人。要建 | |造百年企业、实施百年战略，这个实施的人便注定是打基础的人，他们往 | |往要潜下心来，10年，20年，甚至更长时间。这些人是谁？ | |　　———首先是股东。如果股东不想树百年企业，如果股东的观念、信心、| |决心和企业的长远发展不合拍，百年企业是无法建造的。沃尔玛永不停止 | |的扩张也需有股东们的坚定信念，因为扩张意味着现实的收益又被一次次 | |用于再投资。股东们要忍耐较长时间的亏损。 | |　　———其次是职业经理人。职业经理人无论素质有多高，他可以为企业打| |基础的工作坚持三年五年，十年八年，但若要他坚持更长时间，没有有效 | |的激励机制是不行的。公司必须给他股权或者期权，必须给他高收入———其| |实，这时候，职业经理人已经是股东了。 | |　　其中最关键的，是企业的所有权机制。沃尔玛能成为百年企业，就是 | |因为它的所有权确定，受法律保护，并且可以继承。 | |　　应该说，沃尔玛通过40年来的努力，实实在在地培育了自己的各种能 | |力，这些能力都极有竞争力。这些能力帮助沃尔玛实现了去年的近70亿美 | |元的利润。但沃尔玛的能力绝不仅仅值70亿美元。这些能力可能还将帮助 | |沃尔玛获取今年的80亿美元，明年的90亿美元，直到50年后，直到100年后| |。 | |　　利润最大化可能是暂时的，能力最大化才是永久的。我们的企业应重 | |视这一点。 | | | | |
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