沃尔—玛特的理念定位
沃尔—玛特的理念定位 一、背景资料 沃尔—玛特公司是由萨姆·沃尔特创立的，1945年沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家 杂货店，1962年正式启用“沃尔—玛特公司”的企业名称。经过40年的艰苦奋斗，萨姆以其 独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，缍建立起全球最大的零售业王国。它以物 美价廉，对顾客的优质服务著称于天下。1985年，萨姆·沃尔顿被《福布斯》杂志评为美国 第一富豪；1991年，萨姆因其卓越的创业精神、冒险精神和辛勤劳动被布什总统授予“总 统自由勋章”。这是美国公民的最高荣誉。1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，沃尔 —玛特公司排名第四，营业收入额1392.08 亿美元，利润56.56亿美元。 二、沃尔—玛特的企业理念 (一)“低价销售、保证满意”的宗旨 沃尔顿创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司 ，这些企业将目标市场瞄准大城镇，绝对不会像凯玛特商店是到5万人口以下的小镇去开 店的，他认为那里没有零售业市场，就是地方性连锁的吉布商店开店标准也要有10000万 到12000万人以上的城镇。 萨姆·沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业 机会。当时随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一 趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭 增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用萨姆的话说就是“如果他们（消 费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店 去购买”。小镇上的这种强烈需求为沃尔—玛特奠定民创立与发展的基础，同时，竞争对 手对该市场的忽视进一步加速了沃尔—玛特的繁荣。 萨姆采取的策略就是首先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎 原之势，具体实施时则以州为单位，抢占几个小镇“据点”，然后一县一县地填满，直到 整个州的市场饱和，再向另一个州扩展。就这样，从一个县到一个州，从一个州到一个 地区，再从一个地区推进么全国。在这个过程中，萨姆坚持即使少于5000人的小镇也照 开不误，这就为沃尔—玛特的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型 廉价商店拱手让给竞争对手——沃尔—玛特的。 这样，萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，同时又避开了 其他零售商的激烈竞争，在萨姆采用该战略之初，许多零售业同行将沃尔—玛特描绘成一 群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”，然而正是这群“乡巴佬”迅速发展成燎原之势，在潜 移默化中占领了全国市场。萨姆的战略大获全胜。 为顾客节省每一分钱，萨姆·沃尔顿将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将 这条原则写在Wal- Mart的招牌两边。萨姆认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向，只有实行“真正的 低价”，才能赢得顾客。这是沃尔—玛特在零售业高超中战胜强大竞争对手，迅速脱颖而 出的另一重要原因。 在沃尔—玛特的经营中，萨姆坚持每一种商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低费 用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。为了实现这一经营思想，萨姆付出了艰辛 的努力。在创业之初缺少资金的情况下，萨姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研 究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。萨姆将 沃尔—玛特的目标利润定在30%，现在则进一步降到22%，而其他竞争对手仍维持45%的利 润。他们不愿把一件原卖8美元的罩衫卖到5美元，但沃尔—玛特就这样做了。这就为萨妈 争取了大批的顾客。 另外，萨姆在1983年又开办了萨姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳 25美元就可以拥有会资格，以批发价格获得大批高质量商品。可以说，萨姆俱乐部的商 品销售利润是微乎其微，仅为5%—7%，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加 。目前，萨姆俱乐部的销售额已达100亿美元，拥有217家分店和巨大的发展潜力。 当然，萨姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况。萨姆 对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。”他认为顾 客应当从沃尔—玛特获得低价高质的服务，这是沃尔—玛特创立与发展之本。 萨姆坚持“低价销售，保证满意”作为沃尔—玛特的经营宗旨，面要做到低价，就必须降低 成本。当时，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们要从中收取15 %的佣金。萨姆绕开这些中间商，直接从工厂进货，大大减少了进货的中间环节，将价格 压至最低。同时，在商品采购中，萨姆放弃系列化的原则，仅采购几个优质品牌。因为 他发现，一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的，萨姆称之为“80/20原则”。这 一原则的实施不仅有利于价格折扣，而且降低了管理难度。 萨姆实行进销分离的体制，实行“统一定货、统一分配”的分销方式，由总部负责所有分 店商品的统一订货，而各分店只是一个纯粹的卖场。在美国的各个销售区域，萨姆设立 了20多个分销中心，他们离所服务的商店的距离以一天的路为限。同时，萨姆又建立起 自己的车队，购买了6000多辆卡车。现在，沃尔—玛特商店中85%以上的货物都是由公司 的分销中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%~60%的水平，这样，沃尔—玛特分店从计 算机上开出定单到得到进货的时间间隔平均只有2天左右，而其竞争者则需要5天以上。 后来，萨姆又对分销系统做了一些改进，培养分销中心按分店要求调整进货的能力，因 为每天送货并不适合所有的分店。他制定了4种不同的送货方案，由分店自行选择，另外 还有一种加急运送方案，根据这一方案，一家商店可以在前一天晚上定货，第二天晚上 就能收到急需的货品。萨姆的这一分销系统不仅实现了货物的及时补充，更大大降低了 沃尔—玛特的进货成本。沃尔—玛特商品运往商店的成本不到3%，而其竞争者则需要4.5 %~5%。显而易见，如果沃尔—玛特以竞争者同样的价格出售同样的产品，就能获得比竞争 者多2.5%的利润。这就保证了沃尔—玛特能以较低的价格销售商品而获得与竞争者相同的 利润。可以说，萨姆的分销系统中所实现的效率与规模是它最大的竞争优势之一。 萨姆积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，他将电脑用于分销系统和 存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店相连。通过商店 付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某一商品数量降低到一定程 度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，将货物送往离商店最近 的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。这一高效的自动化控制使公司 能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货成本，大 大减少了资金成本和库存费用。 萨姆还在沃尔—玛特建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能与所有的商店的分 销系统进行通讯。如果有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销系统交流，萨姆就会 走进他的演播室并打开卫星传输设备，把消息送到那里。这一系统用掉了萨姆7亿美元， 是世界上最大的民用数据库，甚至比美国的电报电话公司的还要大。萨姆认为卫星系统 的建立是完全值得的，“它成为我们的另一项重要竞争”。 （二）提出“员工是合伙人”的企业口号 萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为 整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系， 并使沃尔—玛特的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔— 玛特向前发展。 萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计 划、损耗奖励计划。 1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔—玛特公司工作了一年以上，以及每 年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的 公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走 这个份额或以现金方式，或以沃玛特股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工 资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔—玛特已有80%以上的员工借 助这两个计划拥有了沃尔—玛特公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与 利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控 制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖 励，使得沃尔—玛特的损耗率降至零售业平均水平的一半。
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