拥有精湛的技能才能达到目标--谈培养下属
|拥有精湛的技能才能达到目标--谈培养下属（一） | |员工的成长与企业的环境息息相关。置身于什么样的企业，就可能获得什| |么样的进步。作为员工，选择企业首先就要选择企业的环境，选择成长的| |机会；作为企业，要想吸引优秀的人才，就必须创造良好的成长环境。本| |文主要分析了领导者为什么要培训下属这个问题。 | |衡量员工发展层次的尺度 | |衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。如果把意愿作为横轴，| |能力作为纵轴，就可以分出四种不同发展层次的员工：能力高意愿低的、| |能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的（如图9－1）。 | |在四种不同的员工中，有一类员工很特殊，即：能力低而意愿高的员工。| |这一类员工在现实中是普遍存在的，因为任何员工进行某项工作的时候，| |都会经历一个从不太懂或者根本不会做发展到熟悉的入门阶段。这类员工| |身上存在一种优势，他们有的把工作做出色的强烈欲望，积极性很高。针| |对想做而不会做的员工，企业应该采取教练的方式提升这部分员工的能力| |。 | |[pic] | | | | | |为什么要培养下属 | |作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只| |靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，| |需要全体员工的共同努力；作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提| |高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因此，作为领| |导者，必须清楚地意识到培养下属的必要性。 | | | |1．培养下属有利于提高绩效 | |[pic] | |领导和下属的绩效是紧密相连的，因此领导和下属的关系是绩效伙伴的关| |系，下属的绩效直接关系到领导者的绩效。从这个意义上说，领导者培育| |自己的下属是非常有必要的。 | |主管的职责并不是对所有的事情都要详细规定该怎么做。如果经常性地采| |用命令式的方式指导下属，下属是不太可能有新的发明和创造的。长此以| |往，下属往往在遇到困难的时候就对领导习惯性地产生依赖。而员工缺乏| |创造性，对于提高工作绩效是大为不利的。所以，领导者应该意识到，教| |给下属的是一种方法或者方式，而不是代替下属解决具体问题。这就关系| |到对于下属的培养。培养出能干的下属，领导者在处理事情的时候也就可| |以省心省力了。 | |2．培养下属有利于留住人才 | |由于更换合格的有经验的员工越来越困难，成本越来越高，所以留住优秀| |员工非常重要。加强对下属的培养，有利于其对企业的归属感，有利于留| |住优秀人才。 | |获得人才的途径虽然很多，例如可以通过各种渠道挖出最优秀的人才加入| |到公司，但如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不断地流| |出，这样做是很不划算的。所以说"找人才不如留人才，留人才不如造人 | |才"。 | |将这些人留下来放到企业中，与其等待让他在经验过程中缓慢的成长，还| |不如有计划地去造就人才。企业要懂得把"材"转化为"才"，再把"才"转化| |为"财"，其中，"材"指的是材料，"才"指的是人才，"财"就是财富。在" | |材、才、财"这三者之间实现转化，才是真正有价值的工作。 | |另外，对员工进行培训，相对来说成本较低，风险较小。很多ＭＢＡ教材| |上都提到：在人身上投资所能得到最高回报是1：30。所以有人说在人身 | |上投资是风险最小的投资。当然这种培训应该是适当的，应该是适合企业| |的需求，根据需求制订培训计划，再实施计划，才会行之有效。 | |3．培养下属有利于提升整个团队的能力 | |领导者本质上就是通过别人（包括下属，包括整个的团队）来完成工作，| |团队的绩效好，领导者的绩效才可能好。在很多知名企业中，升迁的条件| |往往是：所领导的团队的绩效有多好，而不是领导者个人的能力有多强。| |如果领导者的个人能力非常强，下属解决不了的问题由领导者自己来解决| |，这样的人充其量就是一个超人，但绝不是一个好的领导者。好的领导者| |扮演的是顾问或知音的角色，懂得让别人去解决问题。 | |团队的绩效关系到领导者的绩效。对于团队，有一些新的解释，如图9－2| |。为此，要针对本企业的目标来培训本企业的员工。培训并不是无中生有| |的，如果需要提高的是员工的英语能力，对他们的培训却是提高他们的电| |脑操作技能，这种没有针对性的培训是没有意义的。 | |培训应该是基于团队目标的培训，培训以后使员工的能力得到提升，来提| |高士气。这就是我们给团队赋予的新的内涵。 | |[pic] | |图9－2 团队的新解释 | | | |培养下属的正确观念 | |虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了，但在实际执行中，很多领| |导者还有不少顾虑。作为领导者，应该具有以下正确的认识： | |1．培养下属是"水涨船高"而不是"水落石出" | |很多领导者都知道应该培养下属，但有的人会担心：下属培养起来后，是| |否会取代自己的领导地位？很多领导者正是出于这样的顾虑，停滞了对于| |下属培养的步伐。实际上，培养自己的下属是一件"水涨船高"的事情。下| |属的能力强，作为领导者也可以跟着学习新的技能，这其实是一种双赢的| |结果。 | | | |[pic] | |◆很少领导因出色地培养下属而被解聘 | |很少有领导因为培养自己的下属很出色，就被解聘了。如果你的领导认为| |你培养了下属已经可以接替你的工作，你就没有什么价值了，那么这种短| |视的领导也不值得一起去共事。这样做等于给别人树立了一个很坏的样板| |，别的人肯定再也不敢培养自己的下属了。这对于整个企业来说绝对是一| |种错误。 | |◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 | |领导者如果不想独自承担所有的重任，那么就得造就人才。领导者将所有| |的事情一起揽过来做是不可能的。领导者要懂得抓大放小，知道什么是20| |%的问题和20%的目标。领导者的成功其实就在于如何最大限度地利用下属| |这个资源，利用越充分，领导者的绩效也越大，因此下属的绩效直接影响| |到领导者的绩效。 | |◆领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激 | |如果每个下属都完成自己的工作，每个下属都愿意完成领导者的工作中的| |一部分，那么领导者就会变得相对比较轻松，就可以腾出更多时间来学习| |知识、技能，学习下一个职位所应该具备的知识技能。这是领导个人往前| |发展的开始，而下属也会因此变得更有自信，更为感激。所以，不管从哪| |个角度讲，培养下属，对领导者和下属来说，是一件共赢的事情。 | | | |[pic] | |2.领导者自身也曾得到过别人的培养 | |领导者应该培养下属的另外一个原因：领导者也曾经得到过他人的培养而| |成长。正是因为当初那个领导给了足够的信任和提拔，今天的领导者才有| |现在的成就。所以，培养下属也是领导者义不容辞的责任。从这个意义上| |说，领导者要以同样的感恩心态来对待自己的下属，鼓励所有的领导者多| |培养自己的下属。 | |【案例】 | |《根》的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅画，画| |的内容：下面是几个栅栏，有个木桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌| |龟。问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比| |喻他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那| |是因为当年有很多的人曾经帮助和支持的缘故。他以这幅画来提醒自己：| |有了一定成功和地位的时候，也应该以同样的心态来对待年轻人，辅助他| |们成长是自己的责任，也是对于曾经支持过自己的人最好的回报。 | |【自检】 | |作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的认识。在实际工作中| |，你会怎么样提高下属的工作绩效？ | |你又会采取什么样的措施来培养下属？ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |创造成长的环境--谈培养下属（二） | |编者注：员工的成长与企业的环境息息相关。置身于什么样的企业，就可| |能获得什么样的进步。作为员工，选择企业首先就要选择企业的环境，选| |择成长的机会；作为企业，要想吸引优秀的人才，就必须创造良好的成长| |环境。本文阐述了影响员工学习效果的四个主要因素：学习态度、学习需| |求、外界刺激和环境影响。另外，还重点讲解了塑造良好的企业学习环境| |的重要性和创造这种良好成长环境的方法。 | |影响学习效果的四个因素 | |那么如何培养下属，如何让学习更有成效呢？影响学习效果的因素主要有| |四个：学习的态度、学习的需要、外界的刺激和环境影响。 | |[pic] | |图9－3 学习效果影响因素图 | |1.学习态度 | |一个员工如果不愿意学习管理课程或者业务技巧，那么灌输是起不了作用| |的。对于成年人来说，必须告诉他课程的重要性，让他以积极的心态来参| |与学习。态度决定效果，一个小孩如果不喜欢艺术，即使把他送到巴黎去| |学画画，他也不可能成为画家，因为他的兴趣不在这方面，不可能学好。| |2.学习需求 | |中医理论讲究缺什么补什么。同样的道理，如果缺少的是管理方面的知识| |或者领导...
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