投新资源 谋智本策
投新资源　谋智本策 ——新资源投资管理有限 公司（北京）调研报告 一、公司背景 新资源投资管理有限公司（北京）成立于1999年初，是新资源投资管理集团的旗下的 一员。99年初，中国三利集团成功并购了深圳新智源投资顾问公司、香港吉臣财务公司 ，并以此为基础发起成立了新资源投资管理有限公司，组建新资源投资管理（集团）， 注册资金3000万。 新资源投资管理有限公司（北京）目前拥有十数名具有会计师、律师、评估师、金融 经济师执业资格和操作经验的务实型专家，主要业务是为上市公司、民营企业、大型企 业集团及高科技成长型企业提供金融及金融顾问服务以及工程咨询、资产重组顾问服务 、上市重组顾问服务、银团贷款咨询、投资咨询资产管理等方面的服务。依托新资源投 资管理集团，公司在国内以及香港、台湾、新加坡、日本、美国等地拥有广泛的业务关 系，已建立起庞大的客户及信息反馈体系。 公司现有员工22人，平均年龄30风左右，其中86%以上是硕士以上学历，另有近20%的 员工属海外归国人员。 公司当前的组织结构如图20-1所示： 其中，各部门的职责主要是： 行政部：兼有办公室与人力资源部的职能，负责公司的日常管理、人事管理、档案管 理、日常接待等工作。 财务顾问中心：主要负责公司融资咨询方面的业务。下设： 行业部：负责收集公司业务有关的行业背景知识，并形成相关的调研报告，提供给客 户的咨询与公司其他部的支持。 投行部：提供上市公司上市前的各种咨询服务，帮助客户进行上市重组等相关服务。 法律部：提供有关业务的法律支持。 融资部：负责公司资金融通、融资咨询等方面的业务。 投资咨询中心：负责公司投资咨询、基金托管等方面的业务。 国际部：负责MSDAQ(那斯达克)、H股、B股等方面的投资咨询。 交易部：负责有关投资交易程序、手续等方面的咨询。 托管部：负责客户资金的托管。（证券投资基金管理费率为1.5%，基于资产总额） 对外投资部：负责公司直接的投资活动。 公司作为一个服务型的企业，其最终产品是以项目报告的形式反馈给客户，故公司的 业务流程可用图20－2表示： 其中，投资决策委员会成员包括：公司董事长、总经理、副总经理及与业务相关的人 员。这人员来自各部门。对于委员会来说，这些人员是流动的，对于不同的业务，就会 不同部门的人员加入到委员会中来。这些人员主要提供相关分析报告，以为总经理等进 行业务审核、决策提供支持。 而项目小组一般由与项目业务相关的部六人员组成，往往由某部门的负责人（中层干 部）担任，偶尔，如大型项目则由总经理或副总经理担任。 二、三“高”三“少”——公司智本管理现状 所谓“智本”，就是指公司的智力资本，它包括两大部分：一部分是变动智本，即公司 员工所承载的智力资本，包括公司员工的经验、技术诀窍、技能、创造性等，它将随着 员工的流动而增减；另一部分是固定智本，包括公司的经营管理的技术、知识、经验等 ，它在公司内是相对固定的，并且将随着公司的成长而增值。智本管理就是对公司的智 力资本加以有效的管理，它包括“集智”管理、“用智”管理和“创智”管理。 新资源投资管理有限公司（北京）作为一家知识型企业，其在智本管理方面进行了有 益的尝试，在取得一定成绩的同时，也存在一些不足。公司智本管理的现状可以“三‘高 ’三‘少’”四个字来概括。 1、高端集智而途径少 通过直接扫墓企业所需的员工来为企业服务，是一条直接高效的集智途径。新资源投 资管理有限公司（北京）的管理特色之一—高端集智，就是指公司通过招聘高智力资本会 计师的人才来进行有效的集智。最能说明这一点的就是公司的人力资源结构。公司有86 %以上的员工为硕士以上学历，其间还包括20%左右有着海外留学经历的员工。也就是说 ，公司除了3名后勤支持人员及日常接待人员之外，公司其余所有的员工（包括管理者） 都取得了硕士以上学位。可以说，新资源投资管理有限公司（北京）是一个智本密集度 相当高的智力群体。但高学历水平只是高端集智的一个小小的方面，公司在进行集智的 时候，更注意实际意义上的“高端”，也就是公司要求每一位进入该公司的员工都是其业 务领域内的务实型专家，要有比较丰富的工作经验。这种高要求导致了公司在员工招聘 时的苛刻与科学的筛选。很多时候公司招聘某一方面的员工时，主考官本身就是这一方 面的专业，因此筛选人员时的问题往往就是实际操作中的难题。因为公司的业务依靠员 工来完成，故员工本身的“智本”将直接转化为公司“变动智本”。因为这里所谓的“变动智 本”就是那些随着某一员工的进入而出现，随着该员工的退出而消失的智本，也就是没有 留存于公司组织内的“智本”。这种智本可以通过一定的途径转化为公司的“固定智本”。 这种高端集智的策略使公司迅速拥有高质量的“智本”。 但是，高端集智虽然给公司带来了高质量的智本，但它仅仅是集智的途径之一。而事 实上，新资源投资管理有限公司（北京）的集智途径似也就仅限于此。集智渠道的有限 性必然给公司智本容量的扩张带来限制。这里所谓的“集智渠道的有限性”更多地体现在 公司“固定智本”汇集渠道的缺乏。这一点体现在两个方面，一方面是公司将“变动智本” 转变为“固定智本”的方法不多，只是在每个项目之后让参加人员进行总结，并归入公司 的知识库中。而往往公司接手的基础上规模都比较大，一年也就只能完成四、五个左右 。故由此而形成的“固定智本”容量并不充裕。另一方面是公司直接集智（固定智本）的 途径较少，而且其集智过程往往是配合公司项目来进行，具有较大的随机性、非系统性 。也就是说公司本身直接向外学习吸收他人的智力资源的途径不多，并且公司在这方面 的学习主动性也不够，往往是受业务驱使才进行有关的集智活动，故而随机性与非系统 性就不可避免了。 2、高效用智而分享少 新资源投资管理有限公司的运作模式决定了该公司使用智本的方式必然是“高效用智 ”。因为公司的“订单”就是顾客提出的一份又一份的投资咨询申请，而公司的最终产品则 是提交给客户的一篇又一篇项目报告。所以，为了满足客户需求，公司必然采取如前文 介绍的那样的项目团队的运作方式，而这种运作方式就决定了公司的“变动智本”会以互 补的方式结合在一起共同发挥作用，同时公司的“固定智本”也将指导整个项目团队更加 积极有效地开展工作并最终满足顾客的需求。所以“高效用智”不光是指公司分散的“变动 智本”将以更加科学合理的方式进行组织使用，发挥更大的功效，同时也是指“变动智本 ”与“固定智本”也将以互动的方式共同发挥效能，并且彼此助长，使两者在项目团队的运 作中得到容量的增加。另外，“高效用智”中还包括公司“资本”、“知本”、“智本”三“本” 有效的结合，来实现组织总体资源的最大功效。资本与知本是公司创造价值的“原料”， 而“高效用智”则极大地提高了这种价值创造活动的效率与效益。这“三本”构成了公司的 总体资源，而“综合用智”更重要的意义就在于公司对总体资源的高效综合使用。并且由 于公司本身的业务特点及行业环境，决定了这种“高效用智”程度在公司内达到了相当的 水平。 但一定程度的“综合用智”并不意味着广泛而充分的“享智”。事实上公司在智力资本分 享方面做得并不到位。公司内部，智本特别是“变动智本”的分享往往局限在一定范围内 ，或是项目团队之中，或是公司的部门之内，而没有在全公司范围内进行。或者可以说 是新资源投资管理有限公司内缺乏一种行之有效的机制使公司的智本可以为每一名员工 所分享。而另一方面，公司也并不重视培养员工分享公司现有智本的习惯。在智本管理 上，公司似乎把较多的注意力停留在简单的“高端集智”与“高效用智”之上。而公司与其 外部环境（主要是指在集团内）分享智本的情况就更不多见。甚至单向的集智活动也不 频繁。而事实上，“分享智本”对于提高公司智本容量以及公司的智本利用率不无裨益， 很多时候“享智”过程为“创智”活动提供许多灵感的火花。 3、高层创智而动力少 创智活动是“智本螺旋”一个“周环”的最高阶段。对“创智”的管理决定了一个公司智本 管理水平的高低。在许多刚刚从事智本管理的企业，创智活动因其不容置疑的难度而往 往受到公司的重视，却又被无可奈何地几近搁置。新资源投资管理有限公司（北京）却 与此不同，公司高层不仅十分重视创智这一环，而且采取了一些行动。尽管公司创智活 动正处于开始阶段，各个方面还不尽完善，但至少它实现了公司智本管理的完整性，并 且为公司智本管理的发展与提高埋下了种子。 虽然公司已经有了创智活动，但尚停留在初步阶段却也是事实。这主要表现在两个方 面。一个方面是公司本身的创智活动较少，直接体现是创智活动的成果不多。因为公司 以一种较偶然、较随机的方式进行着创智活动。而表现的另一方面就是公司内缺少有效 的鼓励员工创智的机制，或者说公司高层只是流露了鼓励创智的意向，并没有形成一种 科学的固定的成文的规范或制度。 公司的创智之所以尚停留于初级阶段，其原因一方面或许可以归结到公司短暂的成长 历史之上，另一方面却也与已存在的一个不容忽视的问题有关，那就是公司员工创智的 动力不足。之所以会产生创智动力不足的现象，一个直接的原因就是缺少规范的奖惩激 励制度，没有从制度上肯定创智活动并给予重要地位。此外，还受员工对公司忠诚度的 影响。事实上，公司成立至今，每年的员工流动率尽管是逐年递减，但其绝对值还是高 于同业平均水平。公司各年的员工流动率如表20－1所示： |时间 |1999年 |2000年 |2001年 | |流动率（%） |30 |28 |22 | 较高的流动率说明公司里的员工更看重直接的纯净报酬，更看重当前的薪资收入，而 对于创智活动则没有太大的兴趣，这样就使得公司的创智活动缺少足够的动力。 三、谋“智本策”——公司智本管理的提升建议 所谓“智本策”指的是对公司的“智力资本”进行有效管理的策略，它包括“集智”策略、 “用智”策略、“创智”策略三个部份。 “集智”策略指的是企业组织首先要在以往资本运作，“知本”运用的基础上，通过各种 途径，包括学习借鉴、经验积累等等，汇集整合形成指导其自身未来发展的“智本”，重 在一个探索、发现、积累的过程。 “用智”策略是指企业在形成自己的“智本”后要懂得如何正确有效地利用“智本”，使之 来改进现有的工作效率，促进企业的发展。而不是使企业的“智本”仅仅成为电脑中的数 据库，仅仅成为书柜里的资料盒，或者使一大部份“智本”成为摆设。在此期间，更重要 的是企业要培养组织上下主动“用智”的自觉性和习惯，实现“智本”共享，使“智本”有效 地融入到企业资本运作与“知本”运用当中。这是一个使企业“智本”发挥效用的过程。 “创智”策略则是一个使企业“智本”增值的过程。就像正确合理的资本运营可以使资本 增值一样，企业在“用智”过程也要想方设法扩大企业现有的“智本”容量。企业“智本”的 持续增长是企业不断走向成熟的标志，“智本”管理的最大目标就是要实现企业“智本”的 可持续增长。 正是从这些意义上说，“智本”可以看作促使企业未来发展的一种有待开拓的“新资源 ”。新资源投资管理有限公司（北京）更需要在今后加大投入“新资源”，并通过谋“智本 策”来提其投资报酬率。也就是说它不能仅仅满足于在“集智”、“用智”、“创智”方面已有 的成绩或已达到的水平，而要寻找到不足之处或有待改进的地方而加以改进。比如集智 渠道单一，“享智”程度不高，创智动力不足等，而这些问题最终可以归结到在一个知识 型企业中对高智本会计师的知识员工的管理上来。比如在集智方面，促使“变动智本”向 “固定智本”转化对于任何一个从事智本管理的企业来说，是一个扩大公司智本容量的有 效途径，而“变动智本”的载体就是公司的知识员工，此外即使是开辟直接的集智（固定 智本）渠道，也离不开知识员工的高效率参与与积极工作。而要解决“享智”程度不高， 除了在硬件设施方面要改进提高之外，更重要的是培养员工们主动“享智”、主动用智的 习惯，对付创智的动力不足则更是要直接从知识员工的激励着手。因此，改进公司对知 识员工的管理或者进行更加积极的有针对性的管理将有助于提升公司的智本管理。 对于知识员工的管理，就新资源投资管理有限公司而言，可以从三个方面加以改进。 也就通过提升“培”、“考”、“激”，来拓展“新资源”。 1、加强培训，培养企业文 对于像新资源投资管理有限公（北京）这样的知识型...
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