执行力的基因
|执行力的基因 | | | | | | 升级营销系统的执行力 | | 执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数再大，结 | |果也是枉然。 | | 营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往 | |是决出胜负的原因。 | | 今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着 | |眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需 | |要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。也就是说，做什么 | |、怎么做，才能达成“提高执行力”这个目标，而不至于又陷入“提高执| |行力”执行不力的尴尬中。 | | | | 执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首 | |先要找出执行体系中的关键要素——那些起到基因作用的要素，才能保 | |证执行力的健康发育。 | | 我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一 | |些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不 | |能落地生根。 | | 如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通 | |过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一 | |种正确的管理思维方式。 | | 完善的营销执行计划是执行力的源泉 | | 有这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在 | |于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确 | |的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。因此，管理者 | |总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专 | |业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点 | |过于集中在销售人员身上，采用的也是“治标不治本”的手段。 | | 管理者往往忽略了分析自己。事实上，执行力差的根源恰恰是管 | |理者造成的：不少管理者将目标与计划等同了起来，认为自己制定了 | |企业的策略发展目标，就等于制定了策略的执行计划，正是这种错误 | |认识造成了执行力的薄弱。策略目标只是发展方向，是一种主观愿望 | |，而如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。执行的对象是什 | |么？是计划，是方案，仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企业 | |策略，因为每个人对如何达成目标的理解不同，采取的执行手段会因 | |人而异，这都使目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成 | |巨大偏差。 | | 所以，执行力的关键在于销售人员行为的一致性。这种一致性不 | |是来自于策略目标，而是来自于营销执行计划。但是，很多企业的整 | |体策略思想都在管理者一个人的大脑中，平常都是通过与销售人员之 | |间的沟通来推动策略执行的，这就存在一种状况：经常沟通的人容易 | |理解管理者的策略意图，而不常沟通的人则只能依靠自己的理解行事 | |，偏差也就难以避免了。注意：口头沟通的方式无法将策略正确转化 | |为一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销执行计划，要求销 | |售人员必须按照营销执行计划的要求展开行动。 | | 那么如何才能做好营销执行计划呢？其关键在于：一要准确定位 | |，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六 | |要强化规范，七要动态跟进。制定营销执行计划时，不仅要考虑整体 | |层面，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等 | |各方面来丰富执行计划体系；同时，必须以具体的实施方案，确立执 | |行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制定执行计 | |划，分支机构也必须按照规范化的格式制定区域执行计划，并且维持 | |总部与分支机构之间的策略互动；再有，必须定期对计划的执行状况 | |进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。抓住了 | |这几个关键点，就能够通过营销执行计划来统一、规范销售人员的行 | |为，从而迅速提高策略的执行力。 | | 良好的营销组织体系是强化执行力的保障 | | 营销计划是企业营销体系运转的依据和根源，而确保营销计划得 | |以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系， | |能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部 | |门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。 | | 缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺的另一个关键原因。不 | |少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识，过于孤立 | |地看待执行力，忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表 | |现有： | | | | 1．企业总部组织职能缺乏 | | 对企业总部的营销组织体系而言，为了强化策略执行，需要确定 | |策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营 | |销计划的科学性和前瞻性，统筹性职能保障营销计划在执行过程中得 | |到全面协调，辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整 | |个组织体系的核心职能充分体现出专业性。 | | 现实中许多企业的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必 | |须按公司政策开展工作，另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业 | |职能，盲目追求“机构精简”。比如，缺少专业的营销计划部门，造成 | |销售部门缺乏执行过程中的方向指导，无法“做正确的事”；缺少销售 | |计划预测部门，凭感觉行事，造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉| |链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……| |这些问题都削弱了执行力。 | | 2．区域组织职能缺乏 | | 不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面， | |认为销售人员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织 | |其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要 | |的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全部都是销售业务人 | |员，这就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市 | |场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成策 | |略无法执行到位。 | | | | 3．总部与区域组织之间缺乏对应和互动 | | 企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使对 | |一些工作的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，企业 | |要求销售人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售 | |经理，但销售经理精力有限，无法对大量的日报表及时回复和深入处 | |理，这就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削 | |弱了销售日报表的作用。又如，企业没有在总部和区域之间建立营销 | |计划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈 | |到总部，双方信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销 | |售一线得到正确信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公 | |司政策。 | | 明晰的业务流程是提升执行力的关键 | | 国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完 | |成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承 | |担责任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别“进行……这种现象 | |产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的 | |关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏 | |顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“| |靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。 | | 靠流程推动的关键在于： | | 1.提炼关键业务流程 | | 靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，20∶80法则永远是处| |理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，必须建立几 | |个核心支柱——营销关键业务，而这些营销关键业务的提炼，则来自于 | |系统的整体营销计划。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求， | |方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务，通过 | |对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。 | | 2.确定流程核心内容 | | 业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确 | |立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包 | |含的内容。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程 | |运作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在 | |处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不 | |是你有你的理解、我有我的做法。 | | 3.明确流程运作部门 | | 每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过 | |程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部 | |门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描 | |述关键业务流程时体现出来，这等于给各部门在业务流程中的职能进 | |行定位。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能 | |顺畅运行。 | | 4.规定流程运作时间 | | 业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在 | |什么时候完成；二是这些处理内容的时间应该有多长。这样，每项业 | |务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。 | | 5.确定流程评估标准 | | 在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或 | |者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从 | |而保障这项业务流程运作的效率和质量。 | | | | 合理的营销绩效考核是提升执行力的动力 | | 管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知 | |在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们 | |不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了营销 | |体系执行的真正动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，执 | |行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是 | |未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以 | |及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效 | |考核原则： | | 1．营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立 | | 绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的 | |达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核 | |体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一 | |大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系 | |在实践中根本无法执行下去。 | | 绩效考核围绕策略规划的重点，就...
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