我看德隆的整合之路
我看德隆的整合之路 作者： 钟朋荣 中国企业家杂志 一、中国企业到国外去建厂还是买店？ 德隆的作法是：买店 德隆到国外不是建厂，而是买店。所谓买店，不是说买一、两个零售商场，而是控股若 干个拥有庞大推销网络的大型商业企业。 中国生产的电动工具数量已占全球的70%，销售收入却只有10%，利润不到1%。之所以出 现这种状况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人 手里。因为这三个环节在别人手里，一件产品我们只能按10元的价格给别人，别人拿到 美国市场卖99元或100元。 因此，德隆进入合金投资后，一项重要的战略目标，就是要掌握国外电动工具的市场。 进入的办法是，先通过国内整合，把国内的整个行业全部统一起来，使自己有足够的谈 判地位，再和国外客商谈判。 美国毛瑞公司（Murray）是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式 割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位，德 隆才与毛瑞公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品； 利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞 在华采购零部件等。 关于在国外购买或建立销售网络的战略决策，德隆集团有一个重要概念：即“带品牌的销 售收入”。德隆集团董事局主席唐万新说：“中国机电是有竞争力的，问题是我们没有品 牌，没有终极市场。”什么叫终极市场，就是带品牌的销售收入。毛瑞是8亿美元的销售 收入，这8个亿包含了品牌，包含了销售管道和售后服务体系，所以德隆一定要把这个体 系拿过来。 近几年，越来越多的国内著名家电企业，如海尔、康佳、科龙、TCL等都相继在国外投资 设厂，实行本地化生产。海尔在国外已建6个工厂，另有10个海外工厂正在乌克兰等地建 设；康佳也已在印度设厂，其墨西哥的生产基地正在筹建。 将德隆的战略与上述家电企业的海外扩张战略相比，我认为至少有两点差异： 其一，德隆参与国际竞争是立足于两点相对优势，即成熟而过剩的传统产业生产能力； 廉价而过剩的劳动力资源。这两点相对优势是德隆参与国际竞争的两个拳头。一般中国 企业在国外建厂，没有什么优势可言，相反还具有种种劣势，如政府资源、社会关系资 源等必定没有本国企业丰富。 其二，中国是一个劳动力严重过剩的国家，就业问题已成为中国的首要问题。在国内办 厂和生产产品，有利于增加就业，有利于增加国家税收。德隆战略的要点就是将中国过 剩的劳动力转化为具有竞争力的产品，然后推向国际市场，因此，德隆战略也就是推销 中国过剩劳动力的战略。 在国外办厂，最终能给中国的政府和老百姓带来什么？一不能增加国内的就业，二不能 增加国内的税收。人们或许希望能给国内带来利润，但从企业本身的发展规律来讲，这 些利润一般都要用于国外企业继续循环与发展。 二、买了国外的店卖什么？ 德隆的作法是：卖中国的传统产业 中国经济与世界经济一体化，意味着越来越多的中国产业，将构成世界分工体系的一部 分。因此，中国企业要从世界分工和比较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位 置。 李嘉图的比较成本理论在未来的国际分工中将仍然发挥作用。按照这一理论，各国都应 重点生产具有相对优势的产品。中国的相对优势是什么？是传统产业中成熟的加工能力 ，是大量廉价的劳动力。 因此，德隆自1995年以后就明确提出，把传统产业作为自己的主攻方向，其投资理念是 “创造传统产业的新价值”。 德隆确定这一战略重点的依据有三条： 第一条，世界产业转移的规律。根据这一规律，制造业的第一棒在欧美；第二棒转移到 日本，第三棒转移到东南亚，第四棒就该轮到中国了。 第二条，中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过“七五”、“八五 ”和“九五”的技术改造，已经有了较高的技术水平。而近20年来，由于重复引进、重复建 设和盲目扩张，我国绝大多数传统产业的生产能力已经处于严重过剩状况，不少行业的 设备利用率平均不到60%。 第三条，中国的劳动力严重过剩，劳动力价格极为便宜。失业问题已经成为中国社会的 头等问题。在劳动力严重供大于求的情况下，中国的劳动力价格低廉，将是中国经济一 个长期的最大的比较优势。 正因为如此，德隆集团在大量收购和建立国外销售网络后，既不是推销中国的资源——因 为中国在资源方面已经不具有相对优势，也不是推销中国的高科技，而是推销中国的传 统产业。这一战略应该说是正确的。 三、面对过剩而分散的传统产业怎样进入？ 德隆的作法是：通过收购行业内顶尖级企业实现行业整合 原来的家电企业发展一种新的产品是采取增加投资、上项目、上规模的方式实现的。A企 业本来是生产彩电的，为了上冰箱，就大规模地建厂；B企业本来是生产冰箱的，为了上 彩电，也大规模地建厂。结果彩电厂和冰箱厂都由一个变成了两个、三个、四个。生产 能力严重过剩，大家就只好降价，降到整个行业谁都不赚钱，谁都难以为继。 裕兴作为一家大企业，手上握有几个亿的现金，它准备进入IT产业，并且一开始就要求 占有一定的份额。如果采取上一种方式进入，它就得大规模办厂，其结果，有可能使IT 产业成为第二个家电产业。于是，裕兴采取从证券市场入手，进入在国内IT产业排名第 二的大企业，通过掌握控股地位，进入经营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和 产业转移。虽然裕兴的愿望至今没有完全实现，但裕兴的这种进入方式是应当肯定的。 德隆进入传统产业，在进入方式上与裕兴公司有相同之处，即不是通过上增量，而是通 过整合存量来达到控制产业的目的。区别在于，裕兴公司通过二级市场进入，这样进入 的成本高，难度大，且有一定的风险。而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进入， 这样成本就低得多，而且难度小。 德隆集团认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。 好的管理模式从哪里来？这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个 行业中一般来说都是最好的。因此，德隆的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企 业家作为收购对象。收购了这个企业，也就收购了这个行业最好的管理模式，然后再由 这个企业用它的模式对整个行业进行整合。 经过调查，德隆集团发现电动工具在国外有100多亿美元的市场。这种产品需要一定的技 术档次，又得有廉价劳动力，因而最适合在中国生产。近10年来中国电动工具的出口量 每年递增20%左右，而恰恰是这种冷门产品没有引起国内大企业的注意。德隆决定进入这 一行业： 1998年9月，合金股份出资9000万元，受让星特浩集团持有的上海星特浩75%的股权，德 隆正式进入电动工具行业； 1999年6月，星特浩出资2000万元，收购苏州太湖75%的股权； 1999年3月，星特浩于与陕西一家军工企业合作，成立宝鸡星宝机电公司； 星特浩出资3210万元，收购苏州黑猫集团80%的股权； 星特浩出资3633万元，收购上海美浩公司75%的股权； 星特浩与中信合作成立山西中浩园林机械公司。 四、收购顶尖级企业后，怎样实现人的融合和文化整合 德隆的作法是：输入智力资本和德隆文化， 把德隆办成优秀企业家俱乐部 在我国，不少企业心甘情愿地被别的企业兼并，是因为负债累累，走投无路。而德隆兼 并的企业，一般都是好企业，这些企业不存在过不下去的问题。 但这些企业为什么能被德隆征服？德隆所使用的武器主要有两个：一是智力资本，二是 德隆文化。 所谓智力资本，就是德隆的战略思路。德隆每进入一个行业之前，都要对这个行业作非 常透彻的研究，作最高层次的论证。参加这种研究的，必定是有关这个行业的国家顶尖 级或世界顶尖级专家。 德隆的决策者认为，德隆的核心竞争力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是 拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的 投资者和组织者，因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。德隆正是凭借所控制的 智力资本，实现对一个又一个行业的产业资本的整合。 种瓜得瓜，种豆得豆。投资于厂房、设备的人得到工厂和车间；投资于街面和店铺的人 得到商场和酒店，投资于大脑的人得到新思路和大智慧。在中国，人们都愿意投资于厂 房和设备，因为这些都是看得见摸得着的东西，是实打实的东西，一般人不可能想到拿 上亿的资金投资于大脑，他们既缺乏这种境界，也缺乏这方面的运作能力。 正是在这种思想的指导下，我国厂房设备方面的投资太多，而在头脑方面的投资太少。 中国缺少的恰恰是头脑企业。 如果说技术成果是智慧，则战略成果是组合智慧的智慧。德隆所投资的正是这种组合智 慧的智慧，他们的核心竞争力既不是工厂，也不是车间，而是整合能力。他们的效益主 要不是工业利润或商业利润，而是整合利润。 整合效益是一个巨大的量。这个效益来自于德隆的智力资本。但又不是由德隆一家独占 ，而是在所有整合参与者之间分配。谁参与了德隆的整合，谁就能在这种整合效益中得 到应有的份额。这种整合效益是吸引众多优秀企业加盟德隆并接受德隆整合的现实的物 质力量。 德隆实现整合的精神力量则是德隆文化。 在研究中国企业兼并成败的原因时，我曾将马胜利的承包与三九集团的兼并作过比较。 马胜利承包石家庄造纸厂成功后，在全国一连承包了几十家造纸厂。当时他认为，对被 承包的企业，只要从自己的大本营派人去管理，一切都会好的。于是，从本部挑选100多 人直奔各省市企业去当厂长、经理，承包这些企业。但从本部派出去的人绝大部分是班 组长，有的甚至连班长也没当多久。由这些人到对方那里去当厂长、经理，既不是输入 优秀的管理模式，也不是输入优秀的管理人才。结果，对方的管理没有加强，自己的大 本营反而抽空了，管理也乱了。 三九集团兼并雅安药厂，连续几年创造将近300%的投资回报率。成功的原因何在？我的 结论是，三九集团兼并成功的原因是，能向雅安药厂做到四给一派，即给资金——投资17 00万；给品牌——雅安药厂的产品都可以冠以“三九”品牌；给销售网络——雅安药厂的全部 产品都由三九药业销售公司经销；给管理和机制——用三九机制对原有的管理体制和运行 机制进行全面改造；派出一位非常得力的总经理。 德隆兼并后的做法，既不同于马胜利，也不同于三九集团。德隆进行整合的一个重要原 则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。被德隆集团直接和间 接兼并的企业很多，这些被兼并的企业原有的领导人很少被调整。在这一点上，德隆的 作法与香港中策公司的做法有些相似。 德隆的兼并与其他一般企业兼并的最大区别是，被德隆兼并的企业，一般都是行业内领 先的企业，这种企业往往都有一个或一批优秀的管理者。德隆选择兼并对象的标准本来 就有两条：第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既不是对产 业的兼并，同时也是对人的兼并。德隆所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家 的俱乐部。 什么是优秀企业的俱乐部？根据我的观察和理解，主要包括几方面： 1、加入德隆俱乐部的是国内外优秀企业家。这些优秀企业家，既有国内的，也有国外的 ；既有通过兼并和整合而吸纳的，也有自己培养的。 德隆培养企业家的方式是，从提出项目开始。项目提出后，由一位层次较高专家组织市 场调查、项目论证（德隆的项目论证往往经过两三年）、项目施工，直到项目投产。项 目投产后，这位主持人就是该企业的主持人。正是通过这种方式，新疆一大批精英（有 人说60%以上）都加盟了德隆。 2、平等与谦和。在德隆集团的上上下下，官不像官，民不像民，大家有什么主张都可以 提出来讨论。讨论是平等的，谁的意见讲得透，能说服大家，就按谁的意见办。德隆的 领导与所有“德隆系”的领导之间是平等的朋友关系，大家相互尊重，谁都不把自己的意 志强加于谁。 3、一个没有企业英雄的大集团。在中国，稍有一定规模的企业就有一位企业英雄，企业 领袖与企业具有同等的知名度。更有甚者，企业领袖的知名度很高，而企业却无人知晓 。德隆集团有一条规矩，坚持不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此， 德隆集团成为一个没有英雄的企业。也可以这么说，谁加盟了德隆，谁就是当然的企业 英雄。 4、作为一个俱乐部，既有松散的一面，也有统一的一面。在德隆这个企业家俱乐部里， 大家都有充分的自由，尊重每个企业和企业家自己的个性，但同时又有几个纽带把大家 紧紧纽在一起。如股权纽带，德隆集团在这些企业都直接、间接控股；战略纽带，大家 正是认可德隆的战略思路才加盟德隆的；加盟德隆后，合作双方自然会为共同认可的战 略...
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