我国家电行业
我国家电销售模式的新变化 引言 2 第1章 我国家电行业现状 2 第2章 家电业常用的销售模式 5 2.1 区域多家代理制模式 5 2.2 区域总代理制模式 6 2.3 直供分销模式 7 第3章 国美、苏宁经营策略分析 10 3.1 国美主要经营策略 10 3.1.1 立足北京，发展全国性家电连锁网络 10 3.1.2 “坚持零售，薄利多销＂的经营方式 10 3.1.3 国美的本地化扩张模式 11 3.1.4 与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系 11 3.1.5 国美家电轰炸机进军因特网 11 3.1.6 大规模地广告促销 12 3.1.7 完美的售后服务体系 12 3.1.8 尝试以销定产模式 12 3.2 苏宁经营策略 13 3.2.1 迅速扩张 13 3.2.2 因地制宜 13 3.2.3 重在管理 14 3.2.4 苏宁的优势体现 14 3.2.5 华凌、苏宁联手打天下 14 3.2.6 苏宁两头扩张 15 3.3 国美、苏宁比较 15 第4章 国美、苏宁对家电业的影响 17 4.1 国美、苏宁等电器集团的规模化发展顺应了家电业销售专卖化的趋势 17 4.2 苏宁国美等家电流通业巨头纷纷与制造业厂商签订“战略合作条约” ，制造业和流通业形成有分化的分工协作成为一种必然趋势 19 第5章 从国美、苏宁看量贩店未来的发展 22 5.1 与上游厂商的互动关系 22 引言 立春的北京仍然寒冷。在刘家窑，苏宁电器集团在北京新开张的店里只有寥寥几个顾 客，尽管天花板上成簇的气球还在洋溢着新春的喜庆，可因为人少，它还是显得冷冷清 清，完全没有1月18日开业那天的火爆气氛。者与苏宁在南方的盛况是截然不同的。那么 为什么会出现那么大的差别呢？是因为它的对手国美吗？我们对这件事情很有兴趣，并 且进行了进一步的分析。 我国家电行业现状 分析国美、苏宁我们就不能不谈谈现在我国家电业的现状。这是国美、苏宁的生存的 基础，也是他们出现的原因。 抛开纷繁热闹的面纱,家电业在竞争中经受市场的优胜劣汰,面对3000亿元规模的家电 市场,不论是生产商还是销售商都不敢懈怠。在此我们来分析我国家电行业的现状。 毋庸质疑，中国有着巨大的家电产品市场，随着经济的发展，人民生活水平的提高， 消费者对家电的需求不断地发生变化。人们对主要耐用家电的认知已从八十年代彩电、 冰箱、洗衣机的三大件，发展到追求舒适化、健康化、个性化、信息化。总体来看，家 电市场需求的变化不仅表现在数量上，也表现在对产品的质量、功能、价格要求多样化 上。家电市场已经从八十年代买电冰箱要排号等候的卖方市场，发展成为供给过剩的买 方市场。 我国家电市场巨大，而制造能力也是非常巨大的。资料显示，我国的家电产品，特别 是高值耐用的产品供过于求的现象非常严重，洗衣机、电冰箱、彩电的生产能力上实际 产量的2倍左右，空调器则达到3倍。因此竞争激烈。从家电品牌数量的变化上可见一斑 ，1995年我国有家电品牌200多个，现在只有20多个，5年间减少90%。在激烈的市场竞争 中，许多弱小的企业或者退出，或者被收购和兼并。2000年我国主要家电产品产量见下 表： 表-1 2000年我国主要家电产品产量 （国家统计局工交司）（单位：万台） |产品名称 |产 量 |比去年增长|产品名称 |产 量 |比去年增长| | | |% | | |% | |彩色电视机|4206.87 |2.1 |家用电冰箱|1278.48 |6.0 | |录像机 |790.59 |11.6 |冷冻箱 |384.22 |3.5 | |收音机 |2953.73 |-1.9 |电风扇 |7661.61 |25.6 | |组合音响 |2917.28 |18.6 |房间空调器|1826.67 |34.6 | |家用洗衣机|1442.98 |-2.8 |吸油烟机 |366.15 |10.9 | |吸尘器 |1010.30 |47.5 |电饭锅 |1355.46 |33.4 | 纵观我国家电行业领域，还可以发现这样一些特点： 1. 企业缺乏核心技术，创新能力差 改革开放后，我国家电行业有了长足的发展，某些品种总的生产能力和实际年产量已 名列前茅，但近几年家电行业的激烈竞争，包括一系列的概念炒作（节能、静音、健康 等）和价格大战，归根结底却反映出了我国家电行业存在的问题并非是表面上显现的由 于消费者持币待购而导致的市场疲软、生产过剩等。透过表象不难发现，家电行业出现 问题的结症在于我国的家电企业远未掌握自主创新的核心技术。 我国家电行业，除众所周知的压缩机、彩色显象管、CFC介质替代、控制IC芯片等核心技 术远远落后于国外先进水平，高度自动化的整机和零配件生产设备、工夹具、检测仪器 、注塑模具等方面设计制造水平也还都很低。而且在近些年，这种差距很难缩短。 尽管很多企业都声称在搞“技术创新”，但目前，我国国内家电产品的技术更新还是因 循着引进—吸收—改良的模式，充其量也只是国际先进产品的“追随者”。现有的产品开发 、工艺设计、制造的水平相对较低，只能生产技术含量较低的大路货；而对市场上的的 高端产品，却因无法掌握起核心技术，只能坐视国外厂商的洋品牌横行；再看看市场， 不难发现，我国市场上的家电产品技术过分雷同，功能、款式、甚至操作按键的名称也 相差无几。 除此之外，无核心技术，或称技术含量低，再加上国家行业立项管理上的无序，使家 电项目可以很容易上马，宏观上反映出的现象就是行业的进入壁垒低。 2. 价格战 近几年由于市场需求不振，加之在技术和细分市场方面没有质的突破，不少家电生产 者感到产品难销，销售者感到生意难做。为争夺市场份额，制造商和销售商竞相降价， 掀起了一轮又一轮的价格战。最为典型的事件是，1996年3月26日长虹宣布在全国范围内 降价30%，彩电业空前震荡，康佳、TCL跟风，价格战中长虹成为赢家，并从此确立了市 场主导地位。 东南亚经济危机后，我国市场价格的总体水平也开始回落。继1998年市场价格总水平 出现改革开放20年以来的首次下降后，1999年继续走低，全国居民消费价格和商品零售 价格总水平分别比上年下降了1.4%和3%（家电零售价格指数变化见表- 2）。价格的回落，很大程度上刺激了消费，推动了家电商品销售，消费者也从中得到了 实惠。 表-2 1994年—1999年家用电器家电零售价格指数 |年 份 |1994 |1995 |1996 |1997 |1998 |1999 | |为上年% |106.7 |100.7 |98.7 |95.6 |93.9 |94.0 | 通过学习市场营销知识，我们知道价格战并不是唯一的竞争手段，但从目前情况看， 它却成为国内家电企业最频繁使用的搏杀利器，甚至演变成一种生存方式。以彩电为例 ，到2001年4月18日长虹再次降价15-30%，全国范围内的价格大战已经发生了八次。 3. 多种销售渠道并存 目前的家电销售渠道有传统的大、中型百货商场，有家电批发企业，有专卖店，有仓储 式大型连锁超市，也有个体商户等等；在营销方式上有从厂家直接进货，也有从总代理 、总经销商进货，有联购分销，也有买断专营；在取得销售利润的方式上有从进销差价 中获利，也有通过厂家返利形式获得的。这种情况，造成了家电市场上零售价格的混乱 。从实际调查上看主要表现是大、中型百货商场和大型家电专卖店在价格上相差较大。 随着近几年家电行业进入微利时期，大型百货商场和大型家电专卖店只能靠增加销量来 获得更大的经济利益，而销量的增加对于商家而言主要是靠价格优势。因此即使制造商 不愿意，商家也会打响价格战。 观察当前家电业的销售渠道，我们发现这样一些现象： 1. 诸如国美、苏宁、大中、三联一类的大型家电经销商的势力不断壮大，商家定制 生产模式已现端倪； 2. 互联网的发展，使越来越多的制造商不的不关注电子商务，一些厂商已经开始着 手开发； 3. 经销商的促销方式多样化，个人消费信贷销售已经出现； 4. 制造商把消费者真正置于企业营销的核心地位，也由此更加注重终端零售商。 4. 国外国际著名厂商纷纷进入，对国内制造商和经销商构成新的威胁 国外著名家电品牌进入中国市场已是由来已久，这些品牌的产品多数质量好，功能先 进，技术水平高，特别是在外型设计上美观使用。2000年西门子公司和伊莱克斯公司在 电冰箱市场的占有率约为17%，在滚筒式洗衣机市场上，西门子公司的占有率达到了21% 左右（数据由国内贸易部信息中心提供）。外国制造商或出口或在中国生产，占领了我 国家电高端产品的绝大多数市场，却又冷眼旁观价格战，而国内制造商却无力招架，对 于背投式彩电则根本无法生产。用索尼中国有限公司家电部田山丈洋的一段话，可以对 这种情形作一个注解：“今后索尼将不再在低端产品上与中国品牌较量，其产品发展方向 将是高科技含量、高附加值的产品，同时在价格上也将富有竞争力。” 与此同时，国外著名的经销商也开始涉足中国，沃尔玛、家乐福依仗其雄厚的资本、 先进的营销管理经验，直接威胁到国内大型家电销售商的利益。 家电业常用的销售模式 在谈论国美、苏宁的销售模式以前，我们先介绍一下，目前家电业常用的销售模式。 1 区域多家代理制模式 区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自 己的产品。其具体做法是：在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大商场直接从分 公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发商。在该区域内，一级批发商除直 接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家或两家以上的二级批发 商，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的二级批发商分别负责 二级市场的部分小零售商和各自管辖的三级市场。三级市场一般只有零售商，直接从二 级批发商进货。 区域多家代理制由于是多家批发商同时代理，在价格上不可能进行垄断，只能靠拓展 自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来竞争上量，这 对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。但同 时，多家批发商之间的竞争往往又会导致为了冲量而各自压价倾销，从而导致市场价格 混乱、区域内窜货等现象，最终使经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家 的亲合力和对品牌的忠诚度。 因此，厂家在控制上应把握好以下几点： 1．把握好经销商的选择 同一区域内在选择多家经销商时，依据区域市场的容量和发展潜力，要注意：①地域 分布上的合理性。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。②各经销商之间的 实力要相当，以免出现不良竞争而导致对通路的失控。③对经销商的规模要适当控制。中 等规模的经销商比较适宜，实力太大难以控制，与其他经销商也难以协调，尤其当他们 代理的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。 新飞、容声、长岭等冰箱品牌在一些省份区域选择了多家一级批发商，各批发商之间 的实力差异较大，又没有明确的区域划分。他们各显神通，凭自己的实力和能力为争夺 网络资源积极发展自己的分销网络，盲目扩大地盘，在短期利益和上量的目标驱动下， 相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终经销商因无利可 图逐渐失去对厂家产品经营的信心。 2． 严格控制市场零售价格，维护终端价格的统一 多头批发最容易爆发价格战，因此控制市场零售价，维护零售价格的统一对于稳定市 场、增强经销商的信心尤显重要。如春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批 发商销量，对价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致 使其转为主推其他品牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等空调品牌，现已改 为主推美的和格力的产品。原因是厂家采取了严格的零售价控制措施，对违反价格协议 的经销商进行严厉惩罚，保护了零售商的利益，增强了他们信心。 3．协调好通路成员之间的冲突 区域内的多家经销商代理，容易产生通路成员间的冲突。有纵向的：即上级批发商与 下级经销商之间的冲突；也有横向的：即同级批发商之间的冲突。这种冲突必然不利于 通路的培育和提升，造成通路资源的内耗和对成员的失控。如天津某品牌产品，其批发 商之间为了争夺下级经销商成员，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂 家的形象，又做乱了市场。因此厂家要对通路成员间的冲突进行协调，关键是要把握好 协调的力度和适度，使经销商进入良性竞争状态，而不是恶性竞争。 4． 创造新的合作模式 在区域多家代理制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好通路网络系统， 稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的 多个经销商共同入股、设立销售分公司的做法。如格力目前在一些区域正在采用这种新 型合作方式。具体做法是：...
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