怎样做主管
|管理参考 | |怎样做主管 | | | |　　主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。| |尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也| |不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融| |洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工| |作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。 | | | | 一、主管的性质与内涵 | | | | 主管是劳心而非劳力者 | | | | | |所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问| |题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的| |人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。 | | | | 主管是人才而非人手 | | | | | |企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是| |只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事| |。 | | | | 主管不是当官 | | | | | |主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。| |既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，| |名副其实才是真主管。 | | | | 主管是既管又理的人 | | | | | |过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资| |金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再| |凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代| |之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管| |教，还要讲求合理、合法及合情。 | | | | 主管是负责单位业绩成败的人 | | | | | |企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成| |败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由 | |上（10）往下（90）记。 | | | | | |主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分| |，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。 | | | | 二、主管的管理功能 | | | | | |主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一| |个前后衔接的关系。 | | | | 1、规划 | | | | | |规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做| |的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点： | | | | A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是 | |威胁。 | | | | B、了解自己的强弱优劣。 | | | | C、建立负责部门的整体与长期发展计划。 | | | | D、依据整体目标再制订部门的方针。 | | | | 2、组织 | | | | | |组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百| |万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必| |躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，| |一般而言，组织设计涉及到以下三种做法： | | | | A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调 | |、忍让、共识及合作来建立共识。 | | | | B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业 | |化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。 | | | | C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属 | |上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大| |家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。 | | | | 3、用人 | | | | | |用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才| |能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些| |小事。主管用人一般应注意： | | | | 人A才靠自己培养，挖墙角不能建立共识； | | | | B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的； | | | | C我们要用的是最适合的人，而非最好的人； | | | | D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面； | | | | E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。 | | | | 4、指挥 | | | | | |指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎| |样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才| |有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意： | | | | A身教重于言教，待人注重诚心； | | | | B设法使部属成为自己的信徒； | | | | C身先士卒，要求部属之前要先要求自己； | | | | D推行在公众面前表扬，在私下处理过错； | | | | E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 | | | | 5、控制 | | | | | |控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各| |种衡量准则，为此主管应做到： | | | | A不要有“亡羊补牢”的思想； | | | | B重点管理，注意各种例外情况； | | | | C定期评估业绩，而非年终才算总账； | | | | D评估标准明确具体，尽可能量化； | | | | E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。 | | | | 三、主管应具备的能力与条件 | | | | 主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。 | | | | | |技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技| |术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、| |住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。 | | ...
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