怎样—— 做主管 ？？？
怎样—— 做主管 ？？？ | | | | | 主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵 | |的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝 | |座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临 | |其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以 | |致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主 | |管工作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。 | | | | | | 一、主管的性质与内涵 | | | | 主管是劳心而非劳力者。 | | | | 所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入 | |分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力， | |劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役 | |人，劳力者役于人。 | | | | 主管是人才而非人手。 | | | | 企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是 | |否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多 | |，人多只是势众，但不一定能成事。 | | | | 主管不是当官 | | | | 主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管 | |并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大” | |的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。 | | | | 主管是既管又理的人 | | | | 过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代； | |当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变 | |成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐 | |指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是 | |讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只 | |是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。 | | | | 主管是负责单位业绩成败的人 | | | | 企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有 | |方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上| |（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。 | | | | 主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务； | |又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而 | |顺利完成任务。 | | | | 二、主管的管理功能 | | | | 主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等， | |他们彼此之间有一个前后衔接的关系。 | | | | 1、规划 | | | | 规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能 | |，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要 | |有四大点： | | | | A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机 | |会，哪些是威胁。 | | | | B、了解自己的强弱优劣。 | | | | C、建立负责部门的整体与长期发展计划。 | | | | D、依据整体目标再制订部门的方针。 | | | | 2、组织 | | | | 组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一 | |群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛| |亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设 | |计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言| |，组织设计涉及到以下三种做法： | | | | | |A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟| |通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。 | | | | | |B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到| |分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发 | |挥其专业才能的所在。 | | | | | |C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调| |，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标 | |和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛 | |弃本位主义。 | | | | 3、用人 | | | | 用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主 | |管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否 | |则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应 | |注意： | | | | A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识； | | | | | |B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能| |的； | | | | C我们要用的是最适合的人，而非最好的人； | | | | D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面； | | | | E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。 | | | | 4、指挥 | | | | 指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有 | |怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共 | |识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主 | |人感，帮主管出注意： | | | | A身教重于言教，待人注重诚心； | | | | B设法使部属成为自己的信徒； | | | | C身先士卒，要求部属之前要先要求自己； | | | | D推行在公众面前表扬，在私下处理过错； | | | | E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 | | | | 5、控制 | | | | 控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管 | |，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到： | | | | A不要有“亡羊补牢”的思想； | | | | B重点管理，注意各种例外情况； | | | | C定期评估业绩，而非年终才算总账； | | | | D评估标准明确具体，尽可能量化； | | | | E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。 | | | | 三、主管应具备的能力与条件 | | | | 主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧 | |。 | | | | 技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、 | |专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售 | |、生产、人事，还是财务、研究、住处等各个方面的知识 | |都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。 | | | | 人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良 | |好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看 | |他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他 | |的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时 | |时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需 | |要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行， | |对部属都有不可言喻的影响。 | | | | 全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请 | |各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、 | |信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同 | |时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持 | |一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业 | |有利。 | | | | 判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂， | |常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真 | |正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机 | |、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。 | | | | | |借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、| |信、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作| |出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部 | |属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有 | |道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢 | |作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。 |
怎样—— 做主管 ？？？