微笑管理
[风靡欧美500万家企业的全新管理方法] SMILING MANAGEMENT 微笑管理 [美] 麦迪·克劳德 著 戴君明 译 目录 第一章 管理也可以微笑 ——“组织是由一群致力于达成既定目标的人组合而成。这群人实为组织最重要的构 成要素，可谓是决定组织成败的关键。” 人的绩效比物的绩效更重要 …………………………………… （3） 人际关系学派告诉我们什么 …………………………………… （5） 你是管理者还是领导者 …………………………………… （8） 管理方格的启示 ……………………………………………… （9） 关于压力 ………………………………………………………… （11） 激励理论之一：需求层次理论 ………………………………… （15） 激励理论之二：双因素理论 …………………………………… （18） 激励理论之三：波特—劳勒模式 ……………………………… （21） 激励理论之四：公平理论 ……………………………………… （23） 基于目标的管理 ………………………………………………… （25） 基于团对的管理 ………………………………………………… （28） 赞成Y理论的请举手 …………………………………………… （32） 2. 做一个微笑的领导 ——“如果一个人是正确的，他的世界也就是正确的。” 微笑：展示你的个人魅力 ……………………………………… （40） 扮靓你的领导形象 ……………………………………………… （42） 与下属反面思考 ………………………………………………… （47） 用“使命宣言”鞭策你和你的员工 …………………………… （52） 打造幽默的领导力 ……………………………………………… （55） 把积极的态度与员工共享 ……………………………………… （59） 学会倾听 ………………………………………………………… （63） 在下属面前故意丢丑 …………………………………………… （67） 成功的经验：松下幸之助的用人观 …………………………… （72） 3. 建立微笑的工作场所 ——“如果有个人的生命被召唤去扫街，那么，你应当使他扫街如同米开朗基罗作 画、贝多芬作曲、莎士比亚写诗。” 从装潢开始 ……………………………………………………… （81） 制作一些壁画 …………………………………………………… （84） 制作“价值观”T恤 …………………………………………… （86） 用服饰增添乐趣 ………………………………………………… （88） 两区之一——暂停区 …………………………………………… （90） 两区之二——发泄区 …………………………………………… （92） 运用标语和符号 ………………………………………………… （94） 节庆时的惊喜 …………………………………………………… （97） 创意邀请函 ……………………………………………………… （99） 创意道歉函 ……………………………………………………… （100） 创意指示令 ……………………………………………………… （102） 邮件中的惊喜 …………………………………………………… （103） 花样贴纸 ………………………………………………………… （105） 第四章 营造愉悦的团队氛围 ——“你的公司是不是正在遭遇裁员、改造或是技术和职务出现巨变？压力大到叫你 精疲力竭？缺乏彼此信任，还有一片‘狗咬狗’的气氛，士气低落？如果是，你需要看看 这一章。” 将公司视为一个家庭 …………………………………………… （113） 举行家庭派对 …………………………………………………… （116） 招聘“微笑妈妈” …………………………………………… （121） 尊重员工个性 ………………………………………………… （124） 团队活动乐无穷 ………………………………………………… （129） 用培训鼓舞士气 ………………………………………………… （136） 制造惊喜 ………………………………………………………… （139） 第五章 就是你，干得好 ——“你肯拿出口袋里的花生，猴子自然会跟着你。” 胡萝卜比大棒更管理用 ………………………………………… （146） 了解你的员工 …………………………………………………… （147） 嘘寒问暖的E-mail …………………………………………… （150） 成立一个“只因为……”的委员会 ………………………… （152） 生活点滴见真情 ………………………………………………… （153） 关心小人物 ……………………………………………………… （155） 红杯子 …………………………………………………………… （157） 做一张破唱片 …………………………………………………… （159） “享受时刻” ………………………………………………… （161） 员工帮助计划 ………………………………………………… （163） 升职加薪自助餐 ………………………………………………… （165） 成功的经验：北电网络摩托罗拉 ……………………………… （168） 第六章 没有大棒的纪律 ——“把MISTAKE（差错）一字分开成MIS- TAKE，这时，我们对这个词的感觉就不一样了。一部电影要好几百个‘镜头（TAKE）’才 能完成呢？” 传统的惩罚手段 ………………………………………………… （182） 微笑地面对员工的错误 ………………………………………… （186） 在批语别人之前，应先想想自己 …………………………… （187） 积极接触 ……………………………………………………… （191） 口头提醒 ………………………………………………………… （196） 书面提醒 ………………………………………………………… （198） 短暂停职 ……………………………………………………… （201） 成功的经验：弗里托雷公司 …………………………………… （204） 第七章 呼唤微笑团队的到来 ——“主管不是千里马，而应当是千里马的教练。” 何为有效的团队 ………………………………………………… （210） 高效团队，窍门在“微笑” …………………………………… （212） “微笑团队”的文化建设 …………………………………… （215） “微笑团队”的心态建设 …………………………………… （218） 微笑团队的“中点危机”管理 ………………………………… （223） 把权力交给他们 ………………………………………………… （224） 当好下属的教练 ……………………………………………… （230） “零距离”管理 ………………………………………………… （233） 爱抚管理 ………………………………………………………… （236） 微笑引爆员工潜力 …………………………………………… （239） 成功的经验：马狮集团、IBM、惠普 ………………………… （245） WEIXIAOGUANLI 第一章 管理也可以微笑 ——“组织是由一群 致力于达成既定目标 的人组合而成。 这群人 实为组织最重要的 构成要素，可谓是决定 组织成败的关键。” 在揭开微笑管理的神秘面纱之前，为了让你更好地理解我所提出的这套全新的管理 方式。我觉得很有必要让我们一起来回顾一下前人在这方面的研究，算是为我以后各部 分行动方案的展开奠定的理论基石。 虽然我尽量让这一章也同后面一样轻松幽默，但是难免也是一些复杂的理论，希望 你不要心生厌烦，读完它们你会豁然开朗，对“微笑管理”的理论渊源也会有所感悟。 人的绩效比物的绩效更重要 诚如组织管理学家鲁西尔（Robert N.Lussier）所说，组织是由一群致力于达成既定目标的人组合而成。这群人实为组织最 重要的构成要素，他们可谓是决定组织运作成败的关键。因此，以人群互动管理，作为 提升组织绩效的重点工作，是管理学界流行的一个话题。著名的管理顾问师韩福瑞（Jo hn W.Humphrey）曾明确指出，现今任何组织所具有惟一持久的竞争优势并非其产品，而是 组织中的人。 换句话说，人的绩效比物的绩效更重要。惟有人的绩效更好时，物的绩效才能得以 保证，进而建立组织的绩效，问题是如何才能提升组织中个人的绩效呢？组织学专家艾 可夫等人对这个问题的答案是：必须由组织管理孕育具有高度绩效的个人与团体，而组 织管理为了达成这个目的，首先要促使组织中有良好的人群互动关系。 许多先进国家的企业之所以会丧失竞争力，最主要的原因之一，就是其组织缺乏有 效的人群互动关系。因此，越来越多的企业认识到人群互动关系的重要性，并致力于加 以强化。被誉为国际企业巨人的IBM公司，其每位员工每年平均接受共计32个小时有关人 群互动关系的训练或辅导。 人际关系学派告诉我们什么 行为科学理论的先驱、人际关系学派的代表、哈佛大学教授梅奥1933在其出版的《工 业文明中人的问题》一书中认为：工人并不是什么“经济人”，而是有理智、有情感、有复 杂心理需要的“社会人”；企业劳动生产率的高低，除了取决于工作条件和工作情绪。因 此，企业领导者不仅要重视正式组织，而且要重视非正式组织，并使各自的经济需要与 社会需求取得平衡，这便是在管理学界有名的“霍桑实验”。 以梅奥教授为主的哈佛大学心理学家们开创了人际关系学派的先河，使得经理们和 关心管理工作的人开始注意到在决定企业组织或集体成败中个人所起的重要作用。 法约尔认为：“给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量”，而要发挥人的主 动性就必须要求“授权应以个人的能力为基础。挑选和安置管理人员与非管理人员不仅要 按照工作的要求，而且也要根据公平报酬的原则来决定。因此，人员的提升应是对其成 绩的奖赏。而不能以人的个性为依据。”他认为只有这样，“雇员们在受到公平对待后， 才会以忠诚和献身的精神来完成他们的任务。” 切斯特·I.巴纳德是一位实际从事管理的人员，曾在美国新泽西贝尔电话公司担任总 经理，1938年他在其名著《总经理的职责》（又译为《经理的职责》）一书中，也非常重视 管理人员的创造性决策，认为它是衡量其能力最重要的试金石，在论及组织成员的贡献 及组织提供给成员的物质、精神上的满足之间的平衡问题时，巴纳德指出：“雇员合作的 程度取决于诱因和贡献是否相称。诱因包括为了换取雇员的努力——即因贡献而给他们的 经济和非经济奖酬的总合。” 上述人际关系学派对工业文明中人的问题的研究，对我们至少有以下几方面的启发 ： 一是由于人是“社会人”，因此，管理者必须正视工作场境中人的因素，充分了解被 管理者中大多数人的思想、情感、愿望和需求。 二是从总的长远目标来考虑，管理者与被管理者的利益都是一致的。因而，管理者 与被管理者之间应该同呼吸、共命运，管理者应把自己的利建立在首先满足大多数人的 利益和需求的基础之上。 三是管理者应更多地注意怎样在分配上达到一定程度的平等，这里所说的分配包括 工资、奖金、住房、人员培训等管理者所能给予的一切利益的分配。 四是尽快建立真正意义上的人才竞争激励机制，充分发挥人才效用，让越来越多的 人才脱颖而出。 人际关系学派认为，领导者的主要作用在于建立有效的激励制度。领导者必须能够 激励下属为本组织的目标做出积极的贡献，同时又能够满足各种各样的个人需求。那么 ，什么是激励呢？按照贝雷尔森和斯坦纳下的定义，激励是“一切内心要争取的条件：希 望、愿望、动力等等都构成了对人的激励。”而瓦鲁姆的激励模式则认为，激励就是掌管 选择的过程。因此，为了激励被管理者收到更大的工作成效，有必要建立一种激励机制 ，“通过使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表扬、奖励的机会，让工作富有 挑战性和责任感，让职工有取得工作进展和发挥天才的更多的机会，从而一方面提高工 作效率，同时另一方面又增进人们的满足感。”（F.赫茨伯格《再谈一次：你是如何激励 职工的呢？》） 只有实行有效的人才竞争激励机制，才能使人才始终有一种危机感而不致一劳永逸 ，产生懈怠和懒惰情绪，使他们能经常保持一种进取精神和竞争意识。 你是管理者还是领导者 管理者与领导者有很多不同的地方，尽管二者并不一致，但不少人还是常常将它们 混为一谈，也许连你也没有仔细地思考过这个问题。 管理者是被任命的，他们拥有进行奖励和处罚的合法权力，其影响力来自于他们所 在职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生 出来的，领导者可以不运用正式权力而同样影响他人的活...
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