影响企业家的33篇文章（中国管理传播网）
[pic] 《什么是战略？》 陈春花的推荐 　　陈春花，华南理工大学工商管理学院教授 　　推荐语：善弈者，谋势 　　"善弈者，谋势，不善弈者，谋子"，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手 与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意 谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因筹划 而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和 趋向有超前的眼光和判断力；另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主 要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。优秀的企业领导者也是执行者。他 们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的 胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不 厌倦于向人们讲述自己的想法。一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变 得一文不值；而一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无 可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。 　　推荐语：战略旁落的反思 　　当企业发展遭遇挫折的时候，是战略错误还是执行错误？当更多的企业把重心放在 改善运营效率的时候，战略的位置在哪里？当企业面对的未来发展越来越充满不确定性 、难以预测的时候，企业还需要做长期战略吗？作为哈佛商学院的终身教授，迈克尔·波 特的战略三步曲已经成为战略研究的经典著作。他提的三种基本战略、五力分析模型、 价值链、钻石模型也已成为战略分析的基本工具。进入上世纪90年代之后，随着企业面 临的市场环境的变迁，战略在企业管理中的地位逐渐旁落。作为战略领域的领军人物， 波特在《什么是战略？》的文章中，从三个层次对战略进行了定义：第一个层次，战略就 是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；第二个层次，战略就是在竞 争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。第三个层次，战略就是在企业的各项运 营活动之间建立一种配称。这篇文章已经成为波特战略思想的代表作品。 　　什么是战略？ 　　——哈佛商学院终身教授、"竞争战略之父"迈克尔·波特 　　整合带动竞争优势与持续力 　　选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式，同时还涉及活动之 间的互动关系。经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些 活动。 　　西南航空因为迅速登机的做法，能排出更密集的班次以及更充分调配运用飞机，是 它能达到高度便利、低成本定位的重要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答 案在于该公司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员的生产力大为 提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为关键：因为它供应餐点、没有订位服务 ，也没有行李转运服务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南航空 所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严格限制路线的种类和距离的做 法，更让飞机的标准化变为可行--西南航空的飞机全是波音737。 　　西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一 个相关的活动。西南航空的战略涉及一整套的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优 势来自于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。 　　创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大多数企业都有不错的战略 ，西南航空的活动则是以彼此互补的形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说， 它会因为其他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项活动对顾客的 价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战略性整合创造竞争优势与卓越获利力的 方式。 　　整合与持续力 　　在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是持续这项优势的根本 之道。竞争对手要模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制 造技术，或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一 活动上能持久。 　　试想一个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上 一整套系统性活动的概率又更低。既有厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设 计许多活动；即使是新近厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模仿时仍面对 着可怕的障碍。 　　即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成 整合的困难，在于它需要许多独立的下级单位间进行决策和行动的整合。 　　竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照 搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能倒退。大陆 航空的Continentallite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。 　　最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿 更加困难。整合意味着某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱 点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的 企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增 自身的优势，并提高他人模仿的障碍。 　　一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中 取得好处。这种状况也助长了"赢家通吃"式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系 统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和里昂度假中心却落后 一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，通常比在现有地位居第二或 第三位的模仿者更好。 　　因此，战略究竟是什么？我们现在可以给出充分的答案，战略就是创造各企业活动 的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如 各活动之间无法整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。 《李嘉诚如何思考大策略》--郎咸平 孙红伟的推荐 　　孙红伟，融勤国际中国区总裁 　　推荐语：如何稳健 　　风险控制作为企业发展的重要元素，绝不仅仅体现在宏观层面，很多基于微观层面 的管理对企业整体发展不可或缺。 　　我们一度疯狂多元化，又一度批判多元化；一度鼓吹走出去，又一度批判海外潮； 一度信奉现金流，又一度指责保守财务；一度吹捧先下手为强，又一度枪打出头鸟，在 纷繁复杂的商业世界，到底什么才是正确的策略，让我们看一看文中是如何阐释李嘉诚 对风险控制的不同理解和不同策略吧，也许会受益匪浅。 　　李嘉诚如何思考大策略 　　-——香港中文大学财务学教授郎咸平 　　业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和"不为最先"策略，是李嘉诚 及其"长江集团"多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大"法宝"。以收购实现 业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充 裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，"不为最先"策略寻找较佳切入点增加 成功的机会。 　　策略一:透过业务多元化达到风险分散 　　收购或从事低相关的业务以分散风险 　　"长江集团"自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从 事与核心业务不大相关的行业，例如创立"长江基建"、TOM.COM及"长江生命科技"等，而 很多时候都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购"和黄"、"香港电灯"、"赫斯基石油 "等。 　　无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和 全球性，尤其是进入上个世纪９０年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相 关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。 　　收购或从事不同回报期的业务以降低风险 　　不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业 务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚 的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济 状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。 　　如果公司的业务大部分是回报期短的业务，赢利就会非常波动，随着当前经济状况 而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本 投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业 务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间 都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。 　　收购或从事稳定回报的业务以平滑赢利 　　除了上述两点外，透过收购稳定回报业务也能将赢利波动幅度降低，从而达至平滑 赢利的效果。另外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有 助集团内其他业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。 　　平稳赢利部门赢利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有 着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时(第3～5年、10～12年和14年)却起了很大的作用 ，使得整体赢利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心 ，破产的风险亦大减。有着一个平稳赢利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力 ，故有助借贷或集资。 　　案例:1997年集团内部重组 　　"长江实业"以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对"和黄"、"长江基 建"和"香港电灯"的重组，重新搭建集团新的架构。重组后架构更为简单，控股策略亦比 较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分 成两组来看："长实"和"和黄"、"长江基建"和"香港电灯"。 　　重组前，"长实"直接控有"长江基建"。"长实"主要从事地产建设，业务大都在香港 ；"长江基建"则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相 关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年 起，"长实"的核心业务出现倒退，再加上"长江基建"的类似波动，使综合赢利波动更大 ，而事实上通过重组，"长实"减持了"长江基建"(从73%到42.3%)。 　　反观"和黄"控有"香港电灯"，由于"和黄"已是一家业务多元、地域分散的公司，其 赢利较稳定，而"香港电灯"就是我们第三点中所说的平稳赢利公司，故此合起来比较稳 定。亦因如此，重组后"长实"、"和黄"对于"香港电灯"并无明显减持。 　　重组前，"长江基建"的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高 风险投资，而且回报期又长，赢利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到 1999年的13.3亿港元，但随后便一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。相比之下，由于 香港电力需求稳定，"香港电灯"的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2 001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，"长江基建"有资金压力，投资庞大，19 96年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而"香港电灯"有大额现金 净流入。 　　把"长江基建"和"香港电灯"合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相 关较低；"长江基建"回报期长，而"香港电灯"已经有稳定而连续的回报；"香港电灯"有 平稳赢利达至平滑赢利效果。这样，"香港电灯"可为"长江基建"提供稳定现金流，帮助 "长江基建"业务发展。自1997年收购"香港电灯"后，"长江基建"摊占联营公司的经营溢 利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了"长江基建"的赢利。 　　与"香港电灯"的重组，"长江基建"的综合赢利有了决定性的变化，从倒退变成增长 。直至2001年底，"香港电灯"仍是"长江基建"最大的赢利来源。2002年上半年，"香港电 灯"仍占"长江基建"52%的收入来源。收购后，对"长江基建"的整体回报起了一个很明显 的平滑效果。 　　如果"长江基建"一直都没有收购"香港电灯"，其税前赢利增长的波动幅度可以高至 近150%及低至- 50%。但通过重组结合"香港电灯"的业绩，"长江基建"的税前赢利增长则可保持在一个比 较稳定的水平，也没有出现过负增长。 　　除了风险管理方面的益处外，重组对"长江基建"也有策略性的益处。比如提升融资 能力，借助"香港电灯"的业务专长，发展新业务等。 　　策略二:透过业务全球化来分散风险 　　从上个世纪80年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务范围包括 能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延...
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