应用项目管理成熟度模型
应用项目管理成熟度模型----提高企业的竞争力 1.0 前言 项目管理的重要性已被我国许多企业和组织认识,并逐渐被应用到工作上来。然而，我们 在企业管理咨询工作中，经常碰到一些新的项目管理问题： 一些企业制定了战略计划或确定了一些项目目标，甚至还制定了项目管理制度，但是， 这些企业的老总或高层管理却抱怨很难把战略计划或项目目标实施下去。这些企业高层 管理者都接受过项目管理的培训，也读过项目管理的书籍，由于竞争激烈，他们非常期 望寻求所谓的“实战”项目管理培训，最好一天时间就能把他们的问题解决。 其实在美国很早就有这种问题，他们是如何解决的呢？ 摩托罗拉、北电网络、爱立信及康柏一类的公司实施了项目管理战略规划，其结果不言 自名； 美国卡内基-梅隆大学软件工程学院 (CMU/SEI) 早在1993年正式发布了SW- CMM软件能力成熟度模型； 美国项目经理协会（PMI）自推出非常著名的评价个人项目管理能力的PMP认证之后，从 1997年开始开发组织的项目管理成熟度模型（OPM3）,当前在Beta测试； 美国一流企业与跨国公司著名咨询顾问和培训师Harold kerzner博士在2001年提出了他的项目管理成熟度模型； PM Solutions 也提出了一种项目管理成熟度模型，本文主要介绍PM Solutions项目管理成熟度模型－PMMM。 2.0 PM Solutions项目管理成熟度模型(PMMM) PM Solutions是一个中型咨询公司，它专注于提高项目管理能力，包括那些应用开发的组织 。在2001年，PM Solutions出版了“项目管理成熟度模型”，由J.kent Crawford（纽约：Marcel Dekker,2001）。尽管当初是试图吸引受它出版影响的新客户的注意，但是项目管理成熟 度模型(PMMM)已经超出了市场推广的潜在影响。因为它试图集成两个主流的评估模型： 卡内基- 梅隆大学软件工程学院（SE1）的能力成熟度模型（CMM）和美国项目管理理协会（PMI） 的项目管理知识体系（PMBOK）. 2.1什么是PMMM? PMMM的5个水平能力的度量方法，借鉴了SEI的CMM，CMM实际上是评估信息系统（IS）组 织过程（尤其是软件开发）的工业标准。PMMM的概念框架使用了类似CMM术语，其水平是 ： 水平1：初始过程 水平2：结构过程和标准 水平3：组织标准和制度化的过程 水平4：管理过程 水平5：优化的过程 然而，PMMMM不同于CMM的地方是：PM Solutions创建了一个PMI的 PMBOK与等级水平间的交叉矩阵。PMMM的知识管理区域是： 项目集成 范围 时间 成本 质量 项目人力资源 沟通 风险 采购 以下是PM Solutions 的项目管理成熟度模型结构： [pic]相关图片如下 [pic] 2001 Project Management Solutions Inc. 2.2 PMMM如何操作? 这个矩阵能使开发组织在任何水平的PMBOK知识区域，去评估他的项目管理能力。例如， 采购管理能力-- 它包括外部服务的采购，例如系统集成者和材料等一般都按如下测量： 采购管理水平1 ：“没有适当的采购过程”描写“采购计划的编制”“采购申请”“询价/资源选择”的临时程序 ，以及“合同管理/结束”缺乏细节、粗糙； 采购管理水平2 ： 采购申请程序描述超过4页纸，对不同类型采购申请的处理，提供了特别详细的资料和案 例，例如：采购单、请求建议书、邀请投标书。 PMMM能使信息系统或应用开发组织用比CMM更清晰的详细水平去创建它的项目管理的“足 迹”。例如CMM只能从水平1到水平5，但不能水平1。3来评估。 3.0 项目管理成熟度模型如何使组织成功？ 项目管理成熟度是一个累进的过程--在短期内不是一次 “通过/不通过”的实施，在这个过程中，组织在发展的不同阶段经历显著的进步。例如： 缩短项目完成时间，更好控制项目成本，提高战略管理决策，支持成长和长期收益。根 本上，一个组织达到它的最高成熟度水平，已采取项目管理文化能够显著地优化效率， 销售和收益率。 一项由PM Soluctions研究和出版的 “组织中项目管理的价值”中揭示：拥有坚固项目管理架构的组织在生产力、客户满意度 、成本降低和投资回报方面取得平均20％的提高。 正在寻找评估项目管理能力机制的企业应该考虑PMMM，有兴趣总体IT过程提高(特别是软 件过程提高)的企业,将会发现肯定有部分PMMM能使用于它们的诊断和开发。 PM Solutions已采取了富有价值的步骤：把它的模型展露给项目管理团体。它的广泛接受取 决于已成功的PM1,SEI和工业领导如何把这模型集成进入他们的知识体系。 4.0 一个组织如何提升项目管理成熟度？ 在提升项目管理成熟度时，有几点需要考虑： 4.1这是一个不断进行的过程，而不是快速变革 项目管理成熟度不是一夜发生的，沿着最理想的成熟度要获得收益最少也要六个月。 全公司范围内基础的项目管理理论和方法的培训和教育是必不可少的，因为人们不可能 成功地及重复地执行一个他们不明白的方法。 4.2以适当的成熟度模型水平建立成熟度目标 不是每个组织都需要达到第5级水平才能获取重大收益的，成熟度评估后将会决定每个组 织最适合达到的水平。 4.3聚焦连续的提高 项目管理成熟度强调连续不断的提高，既使组织达到了它最高的目标成熟度水平，也总 是还有空间去提高和成长的。 每过6到12个月时间，组织应该重新审视它的项目管理实践、战略、过程和目标。
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