寻求渠道差异化优势
寻求渠道差异化优势 拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的 经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。 远见卓识能缔造一个商业帝国，戴尔（Michael Dell）就印证了这一论断。戴尔公司120亿美元的销售额来自他的一个灵感，即改变过去 那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。戴尔 创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。 新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现 了最佳的效用循环：低成本高利润。 戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信息。将这 种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国 公司的基本经营模式进行变革。” 其它公司正在追随戴尔，开发新颖独特的营销渠道。许多案例已经证明，这些公司开发 和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革命性转变。越来越多的国际领先公司认 识到，营销渠道管理可以改变游戏规则。 营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它是一种 思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其顾客之 间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这 些商品或服务等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。 因此，不管顾客身在何处以及是否愿意被接触，营销渠道管理是一种接触和了解他们的 系统化方法。营销渠道管理要确认公司最重要的顾客，要完善与顾客的关系。 通过市场细分渠道向顾客输送增加值 营销渠道管理包含5个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求；进行顾客分类 ，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力 ；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。然后 开始新一轮的循环。 营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就 是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，公司必须能够广泛了解顾客的消费经验并开发对 顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。 例如，在美洲银行（The Bank of America），经理们可以进入银行的客户数据库。通过对每个顾客进行形象及行为分析， 经理们就能确定哪个顾客喜欢哪种产品，并即时提供到位的服务。英国航空公司（Brit ish Airway）的软件能针对头等舱、商务舱客人以及常客的喜好，提供从饮料、报刊到电影 等一切服务，根本不需要客人提出要求。 对详尽的顾客数据进行分析，使公司能更有效、更省力地锁定特定的顾客。必胜客（Pi zza Hut）发现常客的年人均消费额达600美元，于是公司就集中力量来吸引和留住这批常客 。 营销渠道管理要求公司将市场尽可能细分，以便为每个细分市场度身订造专门的营销渠 道。这里的关键是把大顾客群细分成小顾客群，这就要求公司重新思考创造价值的方式 。为此，必须将服务和营销渠道功能分成一个个独立的元素，从而为目标顾客提供正确 的服务及营销渠道组合。 在汽车行业，制造商必须了解当地市场、新车销售、信用状况、零配件供应以及售后服 务等，只有在这个水平上才谈得上为每个顾客群提供正确服务。当通用汽车公司（GM） 宣称能为每个人提供汽车时，表明它已根据个人钱包的大小将顾客分成了不同群体。 区分顾客群有许多技巧，包括产品特征、需求分析以及生活方式。这些技巧基本上都涉 及同一个问题，就是顾客在决定购买时是怎么看待产品的。 解决基本问题确保渠道测试胜利完成 无论一个营销渠道是全新的还是正在演化，在进入实施前做测试不失为一个好主意。测 试营销渠道，能更好地明确该渠道在结构、服务和运作系统等方面的赢利能力和竞争能 力。 测试时必须注意一些基本问题： 核心队伍。必须有一支核心队伍来全面负责渠道测试、跟踪观察及信息收集等工作。 确定领域。确定测试领域十分关键，因为很明显，有些领域提供成功和学习的机会要大 过其它领域。 确定资源。测试需要人力和资金的支持，每个测试需要的支持程度各不相同，必须要清 楚说明。同时，所有的测试费用必须有潜在利润来平衡。 联系。整个过程都应联系简洁、用语清晰，整个过程应是一个讨论和反馈的过程，在核 心队伍和被调查者之间应展开持续的讨论，当然也要注重取得有意义的进展。 确定程序。渠道测试不能在真空中进行，假如参与者不相信测试能够获得更大的成效， 测试就会失败。因此，必须清楚地说明测试的程序，并同参与者充分沟通。 通常，测试的第一步要造成起步快、势头好的效果，重点应放在与所有测试人员建立直 接联系，并明确他们的角色，调动他们的积极性。 巧妙实施 防止渠道优势被复制 完成所有测试步骤的结果，不是查出大量问题需要再做明确修改，就是提供肯定意见以 便尽快实施。这时的主要任务，就是在更大的范围内迅速地开始实现新营销渠道所展示 的利益。 通常，一个新的营销渠道概念的竞争优势来自于首创，然而创意很容易被抄袭和模仿。 因此，在细微处遥遥领先或横空出世是赢得竞争的关键，这种日积月累的知识和脱颖而 出的能力是极难被模仿的。 例如，在营销渠道竞争中取得不凡业绩的零售商沃尔玛（Wal-Mart）和Home Depot，它们的成功来自无数次的运作实践以及随后扩展业务时的快速出击。许多竞争者 都分析过这些成功的故事，但没有人能赶上它们。 最精彩的快速出击例子是由Home Depot创造的。它以不可思议的速度扩张高额利润行业，并依靠这个简单的商业模式创出 了“自己动手”连锁零售网的品牌。分析其成功的原因，就是迅猛启动强有力的营销渠道 策略，再辅之以充裕的商品、优良的顾客服务以及由复杂高效的物流系统带来的低廉价 格。由于对开架商店管理的经验不断积累，公司的赢利性资产大幅度增长，同时现金成 本的增长相对减低。 Home Depot不断推出新产品、新服务，提供安装，介绍承包服务，在产品上打上自己的标签。 所有这些，给传统的商品批发商、专卖店、仓储式商店、五金店，尤其是家庭用品销售 中心带来巨大的压力。 营销渠道管理永无尽头。不断地学习，能够带来对顾客的新认识、新分类，从而不断衍 变出新的营销渠道。学习要求灵活和勇于创新，还要放手尝试，并且能积极面对失败。 许多公司在承担责任的纠缠中浪费了大量的精力，与其如此，不如让人们去尝试潜在有 利可图的事物，不管成功还是失败都能从中取得收益。 解决渠道冲突的经典方法 冲突是营销渠道管理的固有部分，对稍有规模的公司来说，冲突不可避免。 经典的解决方法是尽可能地区分不同渠道的供应品种，以尽量减少不同渠道之间的竞争 。这种方法通过产品分类、商标命名、价格策略、广告以及推销等加以实现。 油漆制造商Sherwin- Williams公司拥有多种渠道，从大型商场、购物中心、独立油漆商店到该公司的油漆专 卖店，但它善于管理各营销渠道之间的冲突。产品本身通常并无大的区别，然而，要服 务千差万别的顾客，商标名称、价格、附加服务等在各营销渠道之间甚至同一个营销渠 道之内都有区别。其子公司Sherwin-Williams United Coating生产沃尔玛 Color Place系列油漆，公司还为K-Mart生产设计师专用的Martha Stewart系列油漆以及商标名为Dutch Boy的油漆。如此看来，Sherwin- Williams公司多渠道管理的成功绝非偶然。
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