实达：改良还是革命？
实达：改良还是革命？ [pic] | | | | | | |　　实达亏损的消息，确实让人有些困惑。这个凭借终端、外设、PC、网| |络等颇具竞争力的产品打拼出了含金量和知名度不俗的“实达”品牌的集团| |，去年三大主营业务形势大好，创下近亿元的利润，然而整体经营仍出现| |巨额亏损。仔细分析实达亏损的原因，除去下属子公司不规范经营和集团| |机构调整的因素，实达自1995年以来投资VCD项目失败造成了数千万元的 | |亏空，加上另一些项目投资失败造成的损失也足以抵消2000年三大主营业| |务的赢利。投资上的这步误棋成了实达亏损的重要根源。如今，这些投资| |“休克”的项目成了企业留之无用，弃之可惜的“鸡肋”。本文拟简略分析企| |业“鸡肋”型投资业务出现的原因及如何处理的问题，希望成为企业经营上| |的一个借鉴。 | | | |　　 画虎不成，投资何以变“鸡肋” | | | |　　项目投资是企业用以扩展经营规模、提高整体效益的手段之一，然而| |盲目的项目投资，不但不能达到企业最初的投资目的，还往往会给企业带| |来财务和管理上的危机。 | | | |　　纵观今天我国企业项目投资的整体情况不难看到：项目投资失败以及| |由此造成的经营性亏损、资金流动性减弱已经成为许多企业发展的桎梏，| |甚至成为威胁企业稳定的重要因素。前些年在我国，很多企业手里拿着大| |把的钱四处寻找项目。揣着资金找市场的潇洒取代了之前拿着项目找资金| |的无奈，企业只要发现哪里有利可图，便趋之若骛，无视企业原有的基础| |、也不明确今后的发展方向，想单纯地依靠规模说话、资金铺市，而盲目| |投资。然而再多的资金也有花完的一天，入不敷出的错误投资演变成亏损| |的无底洞，许多企业为此付出了惨痛的代价。 | | | |　　再看国际上的一些大企业进行多元化投资的情况，企业由于偏离了原| |有的专业领域、扬短弃长、盲目扩张而陷入经营困境的事例，也时有所闻| |。德国ADDIDAS公司原是生产运动鞋的大型跨国企业，它曾经迅速扩张市 | |场，在世界各地大批建立分公司，并涉足投资许多新的领域。但由于摊子| |大、战线长，产品不能适应各层次消费的弱点越来越明显，加之人力、管| |理、经验跟不上企业迅速膨胀的需要，而使企业一度陷入了债务缠身、举| |步艰难的困境，再也难觅昔日的辉煌。 | | | |　　一个成功的投资项目从立项到投产，再到回收投资并取得预期收益，| |依次要经历投资前期，投资期和生产期三个阶段。每一阶段的工作促使下| |一阶段工作的产生，为下一阶段工作准备条件，并提供决策依据和行动指| |导。所有的工作都要求准确严密、科学有序，如果操之过急，没有科学合| |理地搭好每一级台阶，往往导致全局瘫痪。 | | | |　　以实达集团为例，1996年，实达做出了进军VCD的决定，虽然这个举 | |措从出发点来说，也符合实达集团当时的战略考虑--希望通过投资VCD打 | |通消费领域的通道、建立起消费电子的营销管道。然而实达的步子迈得似| |乎急了一些。1997年实达VCD的销量为11万套，1998年集团却给VCD公司下| |达了年销80万套的计划，并且按照这个数字去采购了机芯和各种零配件，| |并投入了近3000万元的广告。1998年第一季度国内VCD市场上的价格战、 | |广告战正如火如荼，实达VCD的销量却不足10万台，还不到季度指标30万 | |台的三分之一，公司这时才意识到当初决策的失误，却已为时已晚了。不| |久，实达VCD停产，并开始善后工作。 | | | |　　事实上，实达投资VCD项目的失败除了当时行业环境恶劣等各种外部 | |原因外，还有更深层的内部原因。打印机和VCD虽然在研发上差不多，实 | |达可以象做打印机一样发挥自己的技术优势，甚至做到芯片级，但是二者| |的销售渠道却完全不同：打印机类似于直销，VCD却要先铺货，有点类似 | |于代销，在应收款、物流等很多方面的要求都是实达以前没有遇到过的。| |换句话说，当时的实达根本就不具备运作消费市场的能力，却仓促地进入| |了这一市场。投资前期的工作没有到位，败局就在所难免了。 | | | |　　 当断则断，回归核心业务 | | | |　　由于前期投入很大，当项目投资演变为“鸡肋”型业务时，企业往往陷| |于非常尴尬的境地：要想收回投资成本，只能继续注入资金，但前景渺茫| |，一有不慎还会越陷越深，导致更大的窟窿；要想彻底抛弃，又割舍不下| |，毕竟还有一定的发展前途，且抛弃后前期投资将如泥牛入海，永远无法| |收回。在这两难选择面前，很多管理者往往游离不定，白白错失了很多发| |展良机。因此，项目投资一旦失败，很可能成为企业发展的绊脚石，使企| |业背上沉重的包袱，步履维艰，甚至全面崩溃。在这种情况下，管理层的| |决断将直接决定者企业的生死存亡。是迅速脱身，寻求新的利润增长点；| |还是勉强维持，为渺茫的前景而挣扎？ | | | |　　当断不断，必受其乱。面对VCD这根“鸡肋”，选择彻底抛弃将是实达 | |集团最明智的选择。而如今国际化的回归核心业务的趋势，也为实达这样| |主营业务成绩突出的大企业指明了发展方向。 | | | |　　近十年来，在国际化的资产重组和结构调整中，出现了精简业务、由| |多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归的热潮。80年代末，美国| |许多大企业在技术的调整中，同时对经营结构大幅度简化，它们把非技术| |相关业务转让出去，放弃过度膨胀、效益不佳的产品，而集中力量经营核| |心业务。90年代，多元化经营程度最高的日本企业，在泡沫经济破灭后，| |也纷纷把经营不利的非核心业务分离出去，重新确立自己的技术特长，集| |中发展主营业务。 | | | |　　因及时回归核心业务而走出困境、重夺市场的例子很多。美国通用电| |气公司更是回归核心业务成功的典范。通用电气在20世纪80年代曾一度因| |发展过于庞大而出现窘境，为了生存，它关闭了一些没有发展前途的生产| |线，两年之内出售了150个子公司和分公司，涉及金额49亿美元。由于能 | |把全部资源集中在最重要的业务上，通用公司走上了高新技术企业的发展| |道路，到1998年按股票市值计算，通用在十五家世界最大的企业中位居第| |一。 | | | |　　对于实达而言，其主营业务经营得相当出色，2000年实达的PC、外设| |、网络都保持强势发展，并初步形成新的产业布局。可以说，如果痛下决| |心清理“鸡肋”，实达集团要实现由计算机时代向网络时代的战略转移的计| |划并不算难事。事实上，实达集团已开始了“全面回归”的历程。实达正在| |逐步把劳动密集型和资源密集型的业务从公司中剥离出去，把主要资源集| |中于具有高附加值、高成长性的技术密集型和知识密集型产业，从而实现| |“成为核心竞争力突出的全面信息设备及解决方案系统供应商”。 | | | |　　全面改革“鸡肋”型项目，重新确立产业结构，回归核心业务，是对技| |术发展及市场变化的一种适应性调整。集中资源以满足企业技术发展高度| |和市场广度的要求，是保证企业持续稳定发展的重要法宝。我们希望，卸| |下包袱的实达集团能一路走好。 | |（摘自：硅谷动力 作者：晓晓 ） | | |
实达：改良还是革命？