如何避免员工跳槽
|如何避免员工跳槽? | |　来源：中国营销传播网　2004-12-18 10:50:00 | | | |　　人是资本，知识是财富；人是知识的载体，知识是人的内涵；知识是企业无形的财 | |富，人是企业无法估量的资本。通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德·斯隆曾说| |过：“把我的资产拿去吧——但请把我的公司的人留给我，五年后，我将使你拿去的一切失| |之复得。”由此可见人的重要性和不可替代性，同时也表明，对人员“调动”引发的企业危| |机的管理，其实就是对人的管理。 | | | |　　（一）要重视给员工的待遇 | |　　1、公平 | |　　（1）按劳分配 | |　　有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬| |”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在| |企业再合适不过。 | |　　在汉高公司，员工的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个 | |公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异 | |十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福 | |利，如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明，合理的薪 | |金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。 | |　　（2）企业利益（利润）要合理分割 | |　　世界上知名的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式（如股份制）只是为少数 | |股东的利润。我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的 | |缘故，许多规模化的民营企业接连失败。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制| |，但我一人的股份就占了 | |90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启 | |示，其中就有一条：在利益问题上要共享。 | |　　联想集团在一次股权改革时，将中科院送的 | |35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为| |限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊| |贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想” | |的高水平人员。 | |　　人是企业发展的源动力，合理的利益（利润）分割可以提高他们的工作热情和积极 | |性。 | |　　（3）唯才是用 | |　　创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经 | |营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业 | |25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董 | |事的弟弟一起退休。 | |　　松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有 | |出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他 | |的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议， | |破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理 | |的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。 | |1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8| |亿日元几乎增加了一倍。 | |　　2、建立激励机制 | |　　（1）支付高薪，激发员工的工作热情 | |　　一个良好的公司，员工的工资较高。给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就 | |是说，让员工们生活得更幸福， | |是稳定员工的基础。成功的公司付的酬金，在其所在的产业部门中往往属于最高水平， | |这并非由于经营上的成功而使他们有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供最高的报 | |酬是吸引员工的一种有效的方法。 | |　　英国的穆勒家具公司集团（ | |MFI）在这方面做的是较成功的。该集团老板德里克·亨特早就认识到，很多人不是能用 | |更多的钱所能驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要，MFI除支付员| |工高薪外，所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划，每个星期一 | |上午公布一周的盈亏账目，这种做法提升了员工们强烈的工作兴趣，MFI从默默无闻的小| |公司发展到在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达3亿英镑之 | |多。 | |　　（2）细分晋升等级、晋升架构 | |　　企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一，但并不是一定要全员加薪才 | |有诱惑力。美国密歇根大学工商管理学院教授戴尔·沃尔克说：“人们往往以为是金钱， | |其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠 | |金钱是不可能留住他们的。” | |　　有许多员工都因为看不到晋升机会才离开的，于是细分晋升等级、晋升架构就显得 | |尤为迫切重要，这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就可以升职。例 | |如美国哈尼根公司销售部的鲍尔，因他工作认真，一度受到老板及同事的好评。在他内 | |心深处，一直渴望得到晋升，可惜的是，公司上下没有空缺的职位，鲍尔的老板得知这 | |个情况，重组工作人员，让鲍尔担任了一项他需要几个月才能完成的特殊任务。 | |　　（3）给予员工的利益，应递增而不能递减 | |　　不管出于任何理由降低员工已经达到的利益水平，都会使企业领导者威信失尽，造 | |成其他恶果。 | |　　美国玛丽·凯公司总裁玛丽·凯早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修订佣金的 | |会议上，老板面对近 | |50位销售经理，宣布从今以后他们从公司所得的2%抽成将减成1%，另外1%用礼物取代， | |像时钟、收音机和录音机等，并强调，他们吸收训练的人越多，就可以得到越多的宝贵 | |礼物，这时一位销售经理站起来极度愤慨地说：“你怎么敢这样对我们？你可知道，即使| |是你原来给我们的2%也不够，你把我们的抽成减半，然后送给我们这些不值钱的东西， | |你当我们是白痴不成？”说完，就气冲冲地离开了办公室，其他的销售人员也跟他离去，| |50个人全部走得精光。老板不得不提前飞回总公司，周末他重订了销售佣金的办法，又 | |恢复到原先的2%的抽成办法，得到了另一个区到会人员的热烈赞同。然而，该公司那个 | |州的销售主力（50个人）没有一个再回头。 | |　 （二）为员工提供优良的工作环境 | |　　一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工 | |积极工作的条件之一。 | |　　汉高公司是一个化工企业，为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空 | |调的清新空气，还有淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐；为了让 | |员工有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，专门部门负责，如医务部、工 | |厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每 | |年免费为员工检查一次身体，所有的这些措施，都为公司的稳定发展起到了侧面推动作 | |用。 | |　　（三）为员工提供充分的发展空间和表现机会 | |　　1、为员工提供充分的发展空间 | |　　不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更 | |高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓 | |励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工 | |，留住员工。 | |　　2、不能越俎代庖 | |　　有不少企业领导者能力较强，一个人可以做几个人的工作。企业领导要部下担当一 | |定的职责，就要授予他相应的权力，敢不敢放权，是衡量一个领导用人艺术高低的重要 | |标志。如果领导者事必躬亲，不放权或放权之后又常常横加干预，指手划脚，必然会造 | |成管理混乱，另一方面，部下因未获得必要的信任，工作会失去积极性。 | |　　皮尔·卡丹用人颇具眼光。譬如在北京筹建马克西姆餐厅时，他派了两名全权代表，| |这两名代表各具特点，各有千秋。为了表示充分信任他们，卡丹规定，凡事经两人同时 | |签字后，即与卡丹本人签字具有同等效力。事实证明，卡丹的做法是正确的，这两个配 | |合默契，成绩出色。 | |　　（四）建立严格的管理制度，树立现代营销观念，是保证企业员工稳定的根本 | |　　1、经营者要有“全员经营”理念 | |　　记得三株总裁吴炳新在其 15大失误总结中曾说：“许多基层部门挥霍无度，向总部 | |套取大量广告费，吃回扣……”。一方面说明员工素质低，另一方面恐怕就是：“企业是你 | |老总的，不是我们员工的”理念在作祟。治标要治本。三株的基层员工为什么会有这种想| |法？企业在这里又充当什么角色？ | |　　“世界 | |500强”普遍奉行“全员经营理念”，他们认为公司的所有员工都是经营者，“我是大老板，| |我的员工是小老板”。人员在这种“有福同享，有难同当”的企业里上班，做事也会卖力，| |更不会整天都去想怎么跳槽。 | |　　2、专人管理人力资源 | |　　企业发展在于人，对人力资源的管理是企业各管理环节中最重要的一环，大凡成功 | |的公司或大的公司都会在内部设立人力资源部，并派专人管理、对人力资源进行专门监 | |控，为企业发展提供人的动力。 | |　　3、要有一位得力的“老板” | |　　“老板”是否得力，直接影响着某些有才能的员工的工作情绪，是表现良好的员工离 | |开的诱因。 | |　　太阳投资公司人力...
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