如何选育用留人才
如何选育用留人才 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理要各尽其职 3.为经理建立必要的技能 4.招聘中的误区 第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3. 面试选才的方式 第四讲 面试的每个流程及流程中的注意事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.面试中怎样区分“事实”和“谎言” 第五讲 面试的目标和围度 1.面试的目标和围度 2.考察销售代表的目标及围度 3.考察部门秘书的围度 ⒋考察人力资源经理的围度 ⒌经理怎样根据围度设定面试计划 ⒍怎样做面试前的准备工作 第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧 1.面试准备及技巧 2.面试开始的技巧 3.结构化面试 4.结束面试的技巧 第七讲 专业的结构化面试技巧 1.问行为表现的问题 2.做完整的关于行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试速度 5.维护候选人的自尊 6.非语言性暗示 第八讲 结构化面试之后的后续工作 1.面试之后应首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.对关键职位的面试者做心理测评 4.取证的目的及如何进行取证 第九讲 培训的战略及实务 1.公司培训发展战略的三个阶段 2.培训怎样取得预期效果 3. 成年人对培训的五个要求 第十讲 企业培训的流程及培训需求分析 1.培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式 2.决定学员需求中存在的四个障碍 3.培训需求分析 第十一讲 如何确保培训中的效果 1.使培训效果最大化的手段 2.培训成本控制——最适当的才是最好的 3.国内目前的四种培训渠道 4.如何保证学以致用 第十二讲 培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法 1.培训效果的评估 2.培训评估的方法 3.培训的误区及避免方法 第十三讲 新员工培训经验介绍 1.新员工入职培训的目的 2.入职培训应覆盖的话题 3.入职培训的陷阱 4.入职培训实际操作 第十四讲 用人的真谛在于适才适岗 1.企业如何使用处于不同发展阶段的员工 2.员工根据年龄分为不同的职业发展阶段 3.企业用人要区分不同的职业倾向 4.不同的员工有不同的职业定位 第十五讲 员工的职业生涯规划 1.如何设计员工的职业生涯 2.如何做好公司的人才梯队计划和人才测评 第十六讲 如何使用和开发经理级的人才 1.如何评估现有经理的技能和潜力 2.如何培训和使用经理人才 第十七讲 中小型企业如何使用员工和经理级人才 1.中小企业用人四步曲 2.案例分析——诺基亚、索尼 第十八讲 员工的授权 1.授权的模式 2.授权的误区和避免方法 第十九讲 留人的激励模式 1.马斯洛的人类需求理论 2.赫茨伯格的双因素理论 3.麦戈莱伦的成就需求理论 4.弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论 第二十讲 其实留人并不难 1.中国企业新旧激励机制对比 2.激励机制的运行流程 3.企业薪酬福利系统 4.福利百宝箱 第二十一讲 中小型企业的留人方法 1.没有规矩不成方圆——制度留人 2.工作着是快乐的——事业留人 3.家的感觉真好——企业文化留人 4.得人心者得天下——感情留人 5.有钱用在刀刃上——福利留人 第二十二讲 员工的离职管理 1.什么是淘汰管理 2.员工离职前的征兆 3.专业的离职面试 第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势 招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。 而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效 考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如 果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了 ，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的 0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人 还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率 才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗 一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在 市场上站稳脚跟。 但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争 增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一 本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念， 就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（h umanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这 个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得 最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保 留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重 要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它 是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意 来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺 口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了， 但是不可能都落到一个人身上。 【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 应聘者通常关心的是： 就业安全感； 高工资； 股票期权； 参与授权； 培训和技能开发； 发展的机会； 公平的待遇。 ◆招聘给公司带来的竞争优势： ①提高成本效率(CostEffectiveness) ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失率 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 招聘流程及可能的误区 [pic] 图1-1 招聘流程图 1．如何识别工作空缺 通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。 在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这 个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我 们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工 作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？ 要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂 他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真 是一个空缺。 2．如何弥补工作空缺 我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。 ◆不招人的三种办法 ①加班； ②工作再设计； ③防止跳槽； ◆招聘 招聘又分两个分支： ①应急的职位 如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了 ，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕 是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对 公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司 的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一 年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后 这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不 行？ ②核心的职位 核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不 行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、 从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确 定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺 出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。 也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部 招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在 此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把 空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。 ③辨认目标整体 招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群 体藏在什么地方心里要有数。 ④通知目标群体。 可以采用以下方法： ◆打广告 ◆找猎头 ◆员工推荐 ⑤会见候选人 【自检】 尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么 ？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 不能。 因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言 ，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内 部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为 本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 表1-1内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表 |比较项目 |招聘渠道 |优 点 |缺 点 | |招聘方式 | | | | |内部招聘 |从公司现有员 |以人为本，激 |容易形成公司内部| | |工内部选拔任 |励内部员工的 |的思维定势，导致| | |用 |进取心。 |整体趋同。 | |外部招聘 |招聘会 |招进来的人是 |不能保证他进来以| | |报纸广告 |品种多样化的 |后一定能适应公司| | |网上招聘 | |的企业文化 | | |内部员工推荐 | | | 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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