如何进行项目管理
[pic] 一个好的项目，往往会给企业带来丰厚的利润，而一个优秀的项目管理者，则是整个项 目获得成功的重要保证。本书从项目管理职能的角度，全面系统地为读者展示了项目管 理核心知识和实用技巧，全书共分为九章，分别针对项目标和范围，项目组织、项目人 力资源、进度、采购、质量、沟通和项目风险的管理，进行了详细地介绍。 1. 项目目标和范围管理 技能点1 如何定义客户的需求 　　主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·客户需求定义 　　适用情景 当想准确把握客户的需求并达到所希望的目标时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　客户需求定义是项目启动阶段首要的工作，也是定义项目目标的基础，是项目产生 的基本前提。它始于客户的需求，结束于需求建议书的发布。定义客户需求是为了使客 户所期望的目标能以更好的方式实现，只有需求清晰明了，承约商才能准确把握客户意 图，规划出好的项目。 　　然而，恰当地定义需求并不容易，下面将探讨一些能够促使项目人员有效定义客户 需求的方法。 　　? 全面理解项目的处境和现行系统 　　了解客户的需求，就必须要对客户需求的项目进行分析。建议项目分析员采取的第 一步是研究项目的现行系统。所谓现行系统是指项目的相关环境：项目运行的组织环境 怎样？相关成员是谁？政治环境怎样？潜在的议程是什么？对系统的研究包括获得对现 行系统功能运作的详细理解、识别系统内信息流、列出系统输入与输出等等。需求分析 员必须跳出对问题做纯粹技术研究的框框。他们应尽力理解现行系统。如果不能很好地 了解项目环境，对于满足客户的真正需要，需求分析员就只能有一种近视的观点。 　　? 识别多元客户以优先顺序排列他们的需求 　　在充分理解了现行系统和项目环境后，需求分析员应该清楚地知道受项目影响的是 哪些人，以及谁会关心项目结果—这是最广泛意义上的客户，他们包括客户组织中不同的 参加者以及项目组织中的成员。由于总是具有多元客户，需求分析员应制定一份多个成 员的名单并列出表格，如果仅仅是作为外围人员参与项目，就可以将其从列表中划去。 留下与项目有密切关系的人员，他们的行为（即使不采取任何行动）对项目及其运作都 具有显而易见的影响力，明确相互之间可能会产生冲突的相关人员的不同利益，并大体 上制定出如何按优先顺序排列他们。 　　? 组织一个需求定义任务小组 　　需求信息可通过采访、观察以及查阅组织章程获得，但有效的需求分析应由一个代 表不同客户的需求定义任务小组来完成。需求任务小组的成员由客户方代表、项目执行 方代表（需求分析员）和有关专家组成。由于任务小组是由代表不同利益方面的代表组 成，这使得各种观点能够相互交叉，并且任务小组使得不同客户群可以通过沟通进行协 商，使一些困难的决策从需求分析员转移到客户身上，加上相关客户方的代表在定义其 需求时能较早与项目组合作，这样，就能便于更好地理解项目。因此，任务小组对于客 户需求的最终建议会比仅由一两个人确认的需求更具生命力，更为合理。 　　? 帮助客户了解相关项目知识 　　客户一般并不明白他们确实需要什么，需求分析员的主要作用是同客户紧密合作并 帮助他们找出其需求的明确要求，这可通过培训客户来实施。即让客户对所涉及的技术 问题有所理解，包括项目中的技术问题是什么，可交付何种产品来体现这些技术，交付 产品的功能如何，有何局限性。另外，对客户进行项目管理基础教育也很有用，以便他 们可以更好地理解如何来说明需求，并要使客户认识到需求变化是很自然的，这些变化 会增加项目正常管理的成本。这样，通过进一步了解项目实施中产生的问题，客户会明 白自己在定义需求时的责任是什么，从而可以配合需求分析员的工作。 　　帮助客户定义并识别需求是项目管理者在项目启动阶段要做的第一件大事，因此作 为项目管理者要慎重对待。 　　9 牢记要点 　　定义客户需求的方法： 　　_ 全面理解项目的处境和现行系统 　　_ 识别多元客户以优先顺序排列他们的需求 　　_ 组织一个需求定义任务小组 　　_ 帮助客户了解相关项目管理知识 　　如果某一客户感到居住多年的房子已显陈旧，一般都有将房子重新装修一番的想法 ，此时客户的需求便产生了：需要将其重新装修。但是，此时的需求尚处于一种“朦胧” 的状态，因为能满足他这一愿望的还是一个较大的范围，装修的风格有多种多样，所需 花费也大相径庭。为此，客户要同有关的装修公司接触，征询他们的意见。假如当装修 公司询问客户需要什么样的布局和风格时，客户说：“你知道我是一个知识分子，房间的 布局、风格应充满书香气，具有古典之美才对！” 　　这时装修公司就可以按照客户的想法，定义他的需求并提出多种方案供客户选择， 以下是装修公司需要做的工作： 　　一、征询房主的意见和喜欢的风格； 　　二、了解房主为装修所做的预算； 　　三、按照房主的需求设计几种装修方案供房主参考。 　　以上的过程就是定义客户需求的过程。 　　. 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　下表中那些是定义客户需求的行为，请判断。 　　定义客户需求 1．对现行系统功能运作进行详细了解 □是 □否 　　 2．了解谁会关心项目结果 □是 □否 　　 3．制作多个成员的名单列表 □是 □否 　　 4．由客户组织需求定义任务小组 □是 □否 　　 5．给客户培训项目管理知识 □是 □否 　　 6．同装修房子的客户接触了解其喜欢的风格 □是 □否 　　参考答案：1.是；2.是；3.是；4.否；5.是；6.是。 技能点2 如保做好项目可行性研究 　　主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·项目可行性研究 　　适用情景 当论证一个项目是否可行并给投资者的最终决策提供依据时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　在启动项目之前，必须对项目建议做可行性研究。可行性研究要考察多种可能的方 案并识别潜在问题。一般来说，做好可行性研究要做好以下三个方面的工作： 　　1．了解可行性研究的目标 　　可行性研究需要时间和金钱的投入，对它进行有效的管理非常必要，如果能够理解 可行性研究的目的和项目成功的评价指标，就可以集中精力做好工作。各个项目的可行 性研究内容不尽相同，但是以下几点是基本的、重要的： 　　（1）考察备选方案。考察尽可能多的方案，对每一种方案都要分析一下，看看在市 场和技术条件的限制之下，这个方案是否可以改进一下。 　　（2）对重要问题做出明确回答。可行性研究必须对一些重要问题做出明确的回答， 特别是在考察备选方案时。这些重要问题包括：对项目成本和收入的估算，对项目参与 各方各自目的的理解，确认项目在技术和财务方面的可行性，估算出可能得到的经济、 金融回报。 　　（3）评价各个方案。可行性研究要能够得到足够的信息用于评价各个方案。这些评 价指标要考虑项目目的和项目出资人的利益。 　　（4）提供项目实施方案。可行性研究的结果要能够提供未来项目方案实施的思路。 我们可以把可行性研究看做是一个过滤器，它滤去了那些不能满足项目目标的方案。可 行性研究最终要为下一个阶段（设计和评估阶段）提供一个更新过的项目产品规范和该 阶段的工作计划，它同时可以为项目实施阶段提供计划草案。 　　2．启动可行性研究 　　启动可行性研究需要经过以下5个步骤： 　　（1）组建管理团队。为项目的可行性研究组建一个管理团队，由经验丰富的管理者 和团队成员组成。团队的组合根据项目的性质而决定。一般来讲，这个团队应该包括技 术、金融、营销方面的专家对于大的项目，团队还会包括经济学家、法律和环境方面的 专家以及人力资源专家等。可行性研究的组织管理者不一定是随后进行的规划、组织、 实施、控制项目的项目经理，但是最好能够让项目经理成为项目可行性研究团队的成员 之一，这样，项目经理才能够对项目有更深刻的理解，对项目产生更强的主人翁意识， 对项目成功做出更大的承诺。 　　（2）确定研究的范围。确定可行性研究的范围，要明确研究所要做的工作和对研究 工作的一些约束条件（质量、成本、时间等等）。管理者必须明确为方案决策者提供什 么样的信息，以便于他们对各个备选方案进行评选。 　　（3）引入外部专家。邀请外部专家参与并加入到可行性研究的核心团队，如果仅仅 是临时调用，需要得到有关方面的许可。 　　（4）为可行性研究做出计划。所制定的计划包括里程碑计划和职责表。里程碑计划 应该划分出可行性研究的关键阶段，定义中间报告和最终报告，计划还应该包括会议和 数据收集等等。计划应该突出强调那些后备考察项和它们之间的相互关系，确保从不同 角度的调研能够综合突出强调那些后备考察项和它们之间的相互关系，确保从不同角度 的调研能够综合在一起，所做的计划既要保持相对稳定，也要有一定的灵活性来应对没 有预见到的变化。 　　（5）为可行性研究做出预算和进度安排。为可行性研究制定时间表和安排预算。时 间和预算要计划充分，要能够对备选方案做出有深度的研究，否则将影响项目整体的可 行性。此外，需要注意的是，预算是为了做好适度的可行性研究，而不是要做类似在设 计和评估阶段的更深层次调研。 　　3．管理好可行性研究 　　一旦制定了可行性研究的计划，就要对它进行管理，下面是管理可行性研究的3个主 要内容： 　　（1）明确组织职责。要明确组织的职责，首先需要采取一种基于里程碑式的、有针 对性的、灵活的团队组织结构。团队成员要清楚期望得到什么、什么时候得到。他们也 同时理解如何能够使自己的工作与可行性研究的框架一致，要能知道该向谁汇报。这就 要求角色和责任定义清晰，使用职责表是一个非常有效的工具。 　　（2）做好内部沟通。可行性研究的实施要求团队成员之间充分的沟通。管理者应该 保持与项目出资方的频繁沟通，确保研究目标符合出资方的要求，确保任何需求的变更 都能被识别出来。同时，团队也应保持良好的内部沟通，沟通体系要能够保证所收集的 信息对于团队成员是容易查询和获得的。 　　（3）协调控制。管理者承担对可行性研究进行控制的责任。必须确保项目的各个里 程碑能够按时完成，并确保所有里程碑的完成能够及时地得到最终的研究报告。 　　作为一名项目经理，在决策之前一定要做好可行性研究，盲目地乱上项目会铸成大 错。 　　9 牢记要点 　　做好可行性研究需要做好如下工作： 　　_ 了解可行性研究的目标 　　_ 考察备选方案 　　_ 要有足够的信息用于评价各个方案 　　_ 组建经验丰富的管理团队 　　_ 引入外部专家 　　_ 为可行性研究做出计划 　　_ 明确组织职责 　　_ 做好协调沟通 　　. 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　通过了解做好可行性研究的技能描述，请您归纳出在做可行性研究的各个工作阶段 所需要做的大致工作： 　　做好可行性研究的各工作阶段 您需要做的工作 　　了解可行性研究的目标 　　（续表） 　　启动可行性研究 　　管理可行性研究 　　参考答案： 　　了解可行性研究的目标：考察备选方案，对重要问题做出清晰理解，评价各个方案 ，提供项目实施方案。启动可行性研究：组建管理团队，确定研究的范围，引入外部专 家，为可行性研究做出计划、预算和进度安排。管理好可行性研究：明确组织职责，做 好内部沟通，做好协调控制。 技能点3 如何进行项目构思 　　主 题 词 项目管理·项目目标和范围管理·项目构思 　　适用情景 当为项目做前期构思时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　一个成功的、令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐渐发展的递进 过程。项目构思一般分为三个阶段，即准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段。 　　1．准备阶段：研究整理获取相关信息 　　项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作，它一般包括如下一些具体工 作和内容： 　　（1）明确拟订构思项目的性质和范围。只有对项目的性质和范围明确了，才知道需 要什么样的人参与到项目中来。 　　（2）调查研究、收集资料和信息。收集项目的相关信息可以帮助您更好地了解项目 的背景和环境，以便做出更合适的项目构思来。 　　（3）进行资料、信息的初步整理。所收集的信息不是都适合于项目的，要对其进行 甄别，去粗取精。 　　（4）研究资料和信息。通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种方法，从所获取 的资料和信息中挖掘出有用的信息或资源。 　　2．酝酿阶段：比较分析产生创意 　　酝酿阶段一般包括比较分析、创意出现、构思诞生三个过程。 　　（1）比较分析。本过程就是把所拥有的资料和信息与所需构思的项目联系起来，经 过反复、全面、系统的思...
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