如何让经销商有效管理企业零售代表
如何让经销商有效管理企业零售代表？ 由于中国零售消费习惯的传统认识，人们还是喜欢在自己生活或工作的区域附近的零售 终端方便地进行消费。由于这样的零售终端大量存在，企业必须得启用较多的零售代表 来服务这些终端。 　　服务零售终端这类的销售模式虽然较好，许多企业正在趋之若鹜，唯恐落后。但很 多正在实施这套模式的企业也是有苦难言：这些零售代表，其实并不好管理，他们的工 作除有一些督导进行监控，有一些管理工具来限制和考核之外，实际上还是有些“放马由 疆”，不能完全掌控。 　　这无疑极大增加了管理的深度和难度。于是，企业又将零售代表派驻到这些区域的 经销商处，由企业和经销商来联合管理。 　　快速消费品品类众多，经销商一般经营多类产品。这样，经销商处就往往有着扎推 似的各企业提供的零售代表们。零售代表由于每天的工作对象众多，为节约时间，他们 往往被采取不用到企业报到，只需早晚到经销商处报到的考勤制度。这样，零售代表的 日常工作实际上基本脱离于企业的管理之外。 　　那么，经销商能否利用这种企业正在一筹莫展、未找到完全的解决方案的机会，探 讨由自己用更好的办法来对这些零售代表进行管理；通过管理好企业的零售终端代表， 得到一些管理的启示，来进行管理的实施、深化和加强？ 　　北京地区一个饮料经销商独创的“看板管理”，使他对企业的零售代表管理井然有序 ，并在销售上取得了较大的成功。 　　让我们首先来看一张图： 　　这张图表表明，这个经销商至少有四个产品提供商给其派驻零售代表，在这里由A、 B、C、D代表这四个企业，a、b、c、d代表四个企业的零售代表。经销商选取了每日订单 数、每日实际拜访终端数和具体销量来作为每个零售代表的每天考核关键指标，按每日 工作重点不同设置每个关键的当天权数，通过加权得分后再算出各零售代表当天业绩表 现排名。 　　这张图表并不复杂，初一看，只是很多企业以前或现在正在运用的对业务员进行业 绩管理的一个普通图表工具而已。但是如果这张图表不是企业在运用，而是我们的普通 经销商通过整合，将其纳入几个不同的企业零售代表的业绩综合管理，这里面其实还是 有很多“闪光点”。 　　首先，从管理方法上，该图表无形之中运用了很多的管理方法。通过量化管理、激 励管理、排名管理、分类管理和公开透明管理等等，将现今比较流行和有效的管理方法 运于一端。总体来讲，又可称之为将看板当作管理工具的“看板”管理。 　　图中所呈现出来的这几项管理方法，正是我们管理中最常用也最有成效的管理方法 ： 　　·量化管理：量化管理是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并 使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化管理是进行考核的重要手段。在这里，考核 的“SMART”（具体的Specific、可以衡量的Measurable、可以达到的Attainable、相关性 Relevant、时间限制的Time-based）原则得到完美体现。 　　·排名管理。这能强烈激发零售代表的企业荣誉感。因为，这不仅是个人工作能力和 工作业绩的排名，更是几个快速消费品行业的排名，谁也不可能让自己的企业排名落后 。即使零售代表自认为能力很强，但如果是因为销售成绩的暂时落后而被受到该企业也 不行的奚落，我相信，这种奚落对零售代表来说是致命的！他会疯狂地进行业务拜访， 进而取得排名不错的成绩，来捍卫永远不能跌下去的品牌荣誉排名。 　　·激励管理：激励是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强 的作用，并且指导和引导行为指向目标。员工是需要激励的。作为长期在市场上搏杀， 每天面对的是无数的拒绝的零售代表来讲，他们比从事其他职业的从业者更需要激励。 　　·分类管理：很多经销商虽然觉得自己每天都在从事管理，管人，管钱，管货，管市 场，但很多时候是胡子眉毛一把抓，没有任何头绪。通过以上对订单、客户数、销量等 进行分类管理，就能从纷杂中脱离，实施游刃有余的管理。 　　·透明度管理：将每天的工作状况进行公开、对比，体现了公开、公平、公正的管理 原则。透过透明度管理，零售代表能很清楚地掌握自己的实际工作状况，能看到自己的 差距，能提醒自己对由于后进而产生警觉。 　　·开发管理：在讲求业绩第一的销售领域，开发管理其实是非常之重要。没有足够的 客户，哪来的业绩达成和提高？ 　　·关键指标管理：关键指标管理能将要管理的重点事项划分出来并重点计划、重点实 施、重点监控、重点考核，这样，更能有的放矢到达目标。 　　·“看板”管理：看板是丰田公司为达“所需要的物品，在需要的时候，仅生产所需要 的数量”，而实施的现场管理方法。在这里我们用于销售管理，仅仅从字面上引伸：将每 天要干的事情写在看板上，当日事当日毕；将当日重要事情写在看板上，重点事情重点 完成；将看板挂在醒目的位置上，时刻提醒员工的工作。通过“看板”管理，避免了拖沓 、主次不分和忽视。 所以，在这里，经销商已能将各种类型的管理工具合理应用。通过这几种管理方法，经 销商会慢慢走入管理的正轨。有了这些有效的管理方法的综合应用，经销商得到的不只 是零售代表的业绩提高，而是自己管理能力和管理水平的提高，是一种完完全全、彻彻 底底的变革。其实，再大的企业，它们不也就这么一些管理方式吗！我们如果将其推而 广之，它们就是经销商管理完善需要的一些管理真经，是经销商未来发展的必要手段。 　　在此基础上，经销商通过具体操作，将不同企业的不同操作方式，进行整合和规范 ，完整结合到了一起，将管理方法落实到实处。思想和方法在实践中去碰撞，就产生出 了成功的火花。经销商通过以下的运作，将管理方法付诸到了实践，在实践中得到了有 效验证： 　　·“晨练” 　　每天早晨，针对看板上表明的前一天的各零售代表的表现，经销商要与各零售代表 单独谈话，着重安排几件需要重点执行或要进行针对性调整的事情。如针对他所就职的 这个企业的市场状况，哪些零售终端可能要重点拜访；哪些产品要铺到哪些目标终端； 哪些终端当天尽量攻下来，尽量达到能进货；昨天的工作还有哪些遗留到今天需要解决 的：销量为什么不好？终端拜访数量不够是为什么？订单数不足是因为产品不好卖还是 终端没有全部拜访？……如果企业最近有新的促销或销售政策的话，还要提醒他们不要忘 了将政策及时贯彻到终端。 　　经销商通过这样的谈话，对当天零售代表即将可能出现的销售状况便有了初步判断 ，也对前一天每一位零售代表的工作表现进行了一番总结，对当天的工作提供了一些建 议和提醒，为零售代表进行改进作了及时的指引。这同时指引了他是否要与企业、财务 、仓库等进行沟通货源、资金或运输等问题，为经销商当天的内部管理工作也作了很好 的铺垫。 　　· “回巢” 　　下午零售代表陆续地回到经销商处，经销商会将各零售代表的订单、拜访记录进行 归拢。开始，许多零售代表可能会认为这是企业内部的事情，经销商不能“多管闲事”， 进行介入，于是部分零售代表采取不合作态度。这个时候，经销商并不强求，但当每天 的看板结果出来以后，这种“0”记录肯定会被来巡查的上级主管或督导看到并会进行了解 ，这样，到头来，还是被上级主管要求与经销商合作。 　　零售代表回到经销商处，经销商通常会给他们布置“作业”，让他们自己将各项数据 进行统计，并填上看板。在他们自己填上自己的成绩后，会召集他们，以一个企业的零 售代表牵头，他们自己进行当天的工作分析，分析当天的成绩和不足，分析竞争对手（ 经销商处一般不会同时有两个竞争对手的零售代表，企业不支持），分析市场形势，得 出可改进之处和改进措施。从而达到各企业的零售代表能互相促进，产生自我管理的效 果，最终达成资源共享，共同提高的目的。 　　经销商通过归拢统计零售代表的报表获得当天拜访状况，并会对第二天工作进行初 步安排。同时，看到非常好的表现成绩，经销商会作一些口头鼓励；看到当天表现不好 的零售代表，经销商又总会过问什么原因，是否需要亲自出马来处理。 　　·调整 　　由于每周的工作重点可能不一样，或者经销商通过看板，会了解到某一零售代表在 某些方面存在弱项，需要加强，所以经销商会通过权数的调整，来确立每周的工作重点 。订单数、销量、客户数的高低不同经常能反映出零售代表在哪些方面下了更多功夫， 在哪些方面未引起重视，这样，通过权数的调整，在某些方面更引起零售代表的重视， 就可以将零售代表的弱项进行改进。 　　·排名 　　每天的排名是一项很有意思的工作。许多零售代表可能只是在读书的每个学期末才 能看到自己的成绩排名。而在经销商处，却天天有自己的排名。这看板上的排名效果可 比学校里的成绩排名大得多，也不容易隐瞒和掩盖。因为经销处一般在人员众多、流动 频繁的临街商铺或批发市场，排名差了可是有很多的议论的！公众监督职能在此时充分 发挥了出来。 　　通过权数的合理性划分，通过对几个关键指标的实施，综合评估，便得到了各位零 售代表的每天的得分和排名。虽然排名是一个极简单的数字，但它会在工作时间内时时 印在零售代表的脑海里，强烈地激励他在每天的拜访过程中不松懈，上进和刻苦，对每 一个终端售点都不放过，回来才能交上良好的拜访成绩单。 　　·当日事当日毕 　　每天都将当天的零售代表的重点工作表现进行统计排名，并将其用看板的形式公开 出来，这就是当日事当日毕的真实表现。这样，第二天见到的，反映的就是第二天的事 情。 　　·分析 　　经销商还不会用太多的分析工具，但作为生意人，经销商却是用脑进行分析的高手 。他对数字的敏感和判断其实很多企业人员所不及。经销商把这些数字在脑海里过一遍 ，通过大脑的对比和分析，便能作出谁认真、谁负责、谁偷懒、谁勤奋、谁遇到了困难 、谁耍了小聪明的准确判断。经销商经过对零售代表工作的准确分析，将会对工作表现 突出的零售代表进行鼓励、奖励，同时提报所属企业进行表彰和提拔。对工作表现差的 零售代表，会找出到底是存在主观还是客观的原因，如是客观原因，就给其创造更好的 条件或提供一些好的机会；如是主观原因，则进行开导，看是否还是有改变和进步的机 会，或提报给所属企业，由企业进行处理。 　　将以上各项具体操作进行综合，我们将看到，这是一个通过固定程序和灵活运作， 将所得结果进行分析的系统化、规范化的工作流程： 　　这样，当多种不同的管理方法运用于经销商的管理操作，这些管理操作又丝丝入扣 ，井然有序，并且非常有针对性和科学性时，其产生的效果便是事半功倍，成效显著。 虽然开始零售代表并不习惯，并可能予以抵触，但具体执行以后，零售代表也非常乐意 此种方式，因为这在他疲怠的时候能强烈刺激他，促进他提高业绩；企业管理者也非常 满意，因为这解决了长期困扰他们但又鞭长莫及、束手无策的管理问题。 　　通过固定流程的长期运作，它就能克服经销商一贯性的做事“没规矩”，工作没套路 ，服务没风格，管理没水准的毛病和不良习气；这种在许多人脑海里长存的“做事一点都 不规范”的经销商将逐渐被“标准化、系统化、规范化”的现代经销商所取代！
如何让经销商有效管理企业零售代表