如何有效进行代建制下的范围管理
如何有效进行代建制下的范围管理 引言:最近几年，为了整顿建筑市场，提高政府投资项目的经济效益和社会效益，我国政 府在财政投资项目实施中采取了项目管理代建制度。代建制是一种由项目出资人委托有 相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管 理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的 项目建设管理模式。项目代建制是时代发展的产物，但在工程实际中，由于它还处于不 断完善过程中，目前尚存在较多问题，需要进一步研究解决。笔者在参加青岛党校教学 楼工程代建过程中，对如何有效进行代建制下的范围管理颇有感触，认为加强代建制下 的范围管理研究与实施，有利于解决当前制约代建制企业发展的若干问题，推进整体代 建制的发展成熟。 关键词 范围管理 范围定义 范围确认 范围变更控制 一、 把握项目代建介入时机，争取项目无缺陷启动。 范围管理从范围界定开始，对项目范围进行界定恐怕是确定项目的过程当中最为重要的 组成部分。事实上，如果你并不能确定项目的目标任务，也不能确定项目的范围，项目 就根本不可能成功。范围管理是项目管理过程当中最为关键的组成部分之一。但是，如 果不能对项目的范围作出成功的界定，想要实施范围管理也几乎是不可能的。 界定范围的目的是清楚描述项目的逻辑范围并在此问题上同有关各方达成一致。对项目 范围的陈述可以让大家清楚的了解哪些工作是项目范围之内的事情，而哪些工作不属于 该项目范畴。对项目范围的界定越明确，对项目就越有利，包括范围内和范围外的任务 类型（业务需求、现状评估）、范围内和范围外的生命周期流程（分析、设计、测试） 、范围内和范围外的数据类型（财务、销售、员工）、范围内和范围外的数据来源或数 据库（账单、公司总帐，薪水明细）、范围内和范围外的部门（人力资源、制造商、供 货商）、范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）制定可行的范 围变化流程。 在项目启动前期，代建单位要进行代建投标，并进行合同谈判，签定四方代建合同。但 是，代建制不是法定制度，很难通过代建合同将风险完全转移。只是将民事责任风险转 移给代建单位，行政责任和刑事责任风险并没有转移。所以，在合同谈判时要明确启动 条件，为项目启动前期工作减轻风险和费用。具体来说： 1、 争取在项目可行性研究阶段介入，重视项目的前期策划工作。 目前，代建单位的项目管理专家在这个时期没有介入，或者介入太少，或介入太迟。在 许多项目存在不按科学的程序办事，投资者、主管人，使用者拍脑袋上项目，直接构思 项目方案，直接下达指令作可行性研究，甚至直接作技术设计。有的在这个阶段不愿意 花费时间、金钱和精力，一经构思，不作详细的系统的调查和研究，不作细致的目标和 方案的论证，常常仅作一些概念性的定性的分析和研究。这样一来，项目投资过大或者 功能缺陷等失败的例子比比皆是。所以，项目管理专家提前介入项目，可以与财务专家 、工程经济专家一起合作，进行项目构思，这样不仅能够防止决策失误，而且保证项目 管理的连续性，进而保证项目的成功，提高项目的整体利益。 2、 应争取高层支持，与使用单位、设计单位有效沟通，作出项目建议书。 通过把握上层系统问题和需求的现实性，考虑环境的制约和充分利用资源，利用外部条 件，达到“构思-环境- 能力”之间的平衡，采用项目手段可以顺利解决这些问题，形成可行的、有利的，经过权 力部门认可的目标建议。 3、 协调战略层和项目层的关系，无缺陷启动项目。 在项目前期就应在组织上、工作责任和工作流程上建立战略层和项目层之间的关系，使 整个前期工作有条不紊的进行，让项目无缺陷启动。 我们在谈到很多项目管理方面经验的时候都提到如何进行项目的控制和管理，其中一个 项目范围的问题，成为控制项目风险和成本的关键因素之一，也是项目管理四个要素当 中（Q、C、T、S）范围（S）的问题。对于这个项目范围，一般在项目启动初期，项目实 施双方会就这个问题进行详细的研究和探讨，并在项目目标的指导下，双方形成一致的 项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施提供纲要性的指导，也 为项目成本的控制提供确定性的因素。 二、 分析相关利益者利益关注点，编制合理项目范围计划。 现代项目管理的核心目标是让项目的利益相关者满意，为利益相关者创造价值。代建工 程项目是为使用单位交付放心满意“交钥匙”工程。“工欲善其事，必先利其器”。一个项 目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。 1、 首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的 项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信 息的，比如工程描述，首先要清楚最终各个的定义才能规划要做的工作，项目章程（典 型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线范围计划在此 基础上进一步深入和细化。 计划工作是个渐进过程，从工程项目的目标设计和项目定义，到可行性论证，在项目批 准后，设计和计划平行进行，随着情况的变化，阶段性的计划要编制，调整。 2、 计划的工作流程。计划是项目管理系统的一个子系统，必须建立合理的计划工作程序， 提出具体的规范化的计划文件要求。 3、 计划中的协调。按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签定合同，注意不同 合同的协调和不同层次计划之间的协调 4、 计划编制后的工作。报主管部门批准后，要争取各方面对计划结果达成共识，作为信息 提供给相关利益者，争取他们的支持，为计划的实施创造有利条件，为以后阶段范围管 理提供框架性指导。 三、 进行范围定义合理分解，进行有效目标管理 计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程 ，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终 得出项目的工作分解结构（WBS）。合适的范围分解对项目成功十分关键，当范围分解不 恰当时，不必要地变更就不可避免地出现，很可能人为地造成返工、延长工期、降低团 队士气等一系列不利的后果。 1、 工程项目的系统环境及其作用。工程项目的环境是指对工程项目有影响的所有外部因素 的总和，它们构成项目的边界条件。环境决定着项目的需求，决定着项目的技术方案和 实施方案以及它们的优化，还是产生风险的根源。所以为了充分利用环境条件，降低环 境风险对项目的干扰，项目管理者必须进行全面的环境调查，必须大量的占有资料，在 项目实施前的论证，范围分析会更全面有效。 2、 工程项目的范围结构分析，保证项目结构的系统性和完整性。通过对项目系统总目标和 总任务进行全面研究，以划定整个项目的工程范围和实施责任范围。项目结构分析是个 渐进过程，必须考虑各个部分、各个细节，考虑具体的工程活动，以单元定义和单元之 间界面的分析确定范围控制的依据。通过结构分解，使项目的形象透明，使项目的概况 和组成明确、清晰，可以分析可能存在的项目目标的不明确性，建立项目目标保证体系 ，落实组织责任的依据。 3、 目标是控制的灵魂，项目前期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各方面目标不 明确，控制依据不足。所以这阶段目标控制很困难，一些计划目标需要假设条件实现目 标，要求项目管理专家对此假定越接近施工实际情况越对范围管理控制目标越有利。 4、 项目目标实施控制要素。很多信息系统项目实施失败的原因，我认为是在项目实施过程 当中，实施双方没有控制好项目范围的问题。实施信息系统项目的特点之一是实施的周 期长、对业务的依赖性强，特别是工程复杂的项目，要完全工作流程稳定下来，并通过 系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需 求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那 么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导 致项目的滞后和失败。在很多项目管理的课题研究中提出，项目管理的四个关键要素彼 此之间互相约束互相影响，并可以得出一个计算公式：C=f(Q,T,S)。从这个计算公式中 可以看出，一般情况下，我们认为项目的范围一般在项目开始初期就已经是确定的，也 就是说公式中的S是“固定”的，因此在后面的项目成本控制过程中主要关注的就是质量（ Q）和时间（T）之间的权衡和约束关系。这是一个比较理想的控制模型，但是，在实际 的项目实施中，往往出现项目范围变动，而且一般是向外扩大的现象，在这种情况下， 上述计算模型中成本的控制就失去了基本线的限制，C、Q、T、S之间就存在着难以计算 的复杂关系，对项目的管理和控制难度就扩大，甚至失控。对于项目范围的控制。在这 里，我要提醒各个实施业主方的人员注意，项目管理是实施双方共同努力的，而不单纯 是实施方的责任，因为对于业主方本身而言，项目范围的失控同样会带来自身管理成本 的浪费，项目的滞后等不良的影响。要走出“项目需求（范围）越多越好”的误区，实事 求是把握住项目范围的“度”，才是实现良好项目控制的手段。企业信息部门要注意好把 握项目实施范围的“度”：项目范围将如何定义才 “合适”呢？这个问题在项目实施双方衡量的标准是不一致的，或许我们暂且用“多”和“少 ”这两个相反的字眼来反映业主方和实施方对项目范围的衡量标准。当然了，在实际的项 目管理当中，我们并不能那么简单就把这个因素用这两个简单而相反的字眼来概括，因 为项目范围本身涉及到不同利益双方之间的关系，而且还涉及到业主本身复杂的业务逻 辑，在项目开始时描述项目的需求范围时对项目范围边界的定义上就存在着一定的模糊 性和不确定性，这些都将成为隐藏的风险。一般来说，项目范围的定义是业主根据内部 管理的需求提出来的一个框架性的条目，这个框架的定义一般会涉及到多块的业务，如 财务管理、采购管理、库存管理、订单管理等等。而在这些范围的描述当中，一般以粗 条目方式列出，并没有细化，细化的工作会在项目实施的过程中通过需求调研的方式来 具体化。换而言之，这个需求包含的内容可能是“广泛”的，其深度和广度本质上来说是 模糊的，因此在项目实施全过程当中，时刻都要注意对项目范围的控制，这样才能对项 目的质量、时间和成本达到有效的控量。 四、 及时范围确认，进行界面管理 1、 范围确认是很重要的，很多人认为这是一个走过场的形式，但实际上认真执行这部分的 工作是对项目经理最好的保护，在这部分工作中项目经理会向主要项目干系人陈述整个 项目的目标、需要的资源、完成的时间和项目的品质这些事关项目成败的内容，并得到 这些干系人的认可，在清晰化这些问题后，日后在执行的过程中可以避免很多项目范围 不确定性造成的争执。代建单位通过合同的形式，或者再以谈判、纪要、报告、洽商等 形式约定弥补合同不足，分清各方责任，作好各方任务交接工作，避免扯皮、推委等不 良现象发生。 2、 一般来说，在启动项目初期，代建合同中就应该提出一个比较稳定的项目范围，为项目 的实施提供一个牢固的前提和框架，同时也是为后期的项目管理划出一个明晰的“圈”， 所有项目活动的开展，包括项目成本、质量和时间的控制也应该在此范围内进行。但是 ，在实际的操作过程中，这个“圈”的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，甚至这些扩 大和模糊的部分给项目带来风险。 如果项目范围即既定的的面积S不变，C、Q、T就可以在一个固定的S的边界限制下给出一 个约束的关系模型。但是，如果S的值并不是固定，就如上图所示出现边界模糊或者向外 扩展时， C、Q、T就失去可依赖的边界限制，其之间的约束关系就会变得复杂。因此，我们在对项 目范围进行控制时，一是要保证项目初期的S是准确可靠的，尽量减少边界的模糊性；二 是要保证项目实施过程中S的稳定，尽量避免扩大化，或是说让扩大化受到合理的控制。 最佳时机就是在项目开始之前（作为项目管理流程的一个组成部分）。但是，如果没有 一个好的项目管理流程，也没有关系，现在开始永远都不会晚。 3、项目系统分解将一个项目分解成各自独立的项目单元，各类单元之间存在着界面。项 目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，以及系统与环境之间 都存在着界面。在项目结构分析时，应注意界面，划清界限，在项目实施过程中通过图 纸、规范、计划等进一步详细描述界面。通过编制界面定义文件，对界面的位置、组织 责任的划...
如何有效进行代建制下的范围管理