如何有效授权
[pic] 有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云 ，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的 积极性，充分发挥组织的整体优势？《如何有效授权》将为您出谋划策，指点迷津。本书 深入探讨了授权对象的选择、授权方式的运用、授权障碍的克服、授权后的监督与... 第一章 认识授权 技能点1：如何通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来 　　主 题 词 有效授权·认识授权·摆脱忙碌 　　适用情景 当琐碎杂务缠身，无法集中精力专注于管理事项时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　授权的首要作用就是让管理者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专 心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的 工作。管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情 上，管理者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。 　　授权是一门管理艺术，需要管理者有很好的把握能力。 　　? 学会把握授权的时机 　　一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情 ，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却 总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。 　　? 制定清晰而又有所取舍的详细计划 　　授权作为一种管理方式，体现着管理者的管理、指挥与社交艺术，它需要管理者首 先能较好地安排自己的工作，对工作有严密的计划，能较好地认识自己该做什么不该做 什么，从而了解什么样的事情该授权他人完成，什么样的事情必须不辞辛苦亲自去做。 　　? 具备敏锐的洞察力 　　即善于发现人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人 选。 　　? 配合以良好的协调沟通能力 　　管理者必须能得到下属的信任，善于激励下属的工作热情，擅长协调各部门及各个 人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的 激情与信心。这是一种处理人际关系的艺术，是管理者必须在实践中去揣摩的。 　　? 对于什么样的事情可以授权，要有充分的把握 　　应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。 但有一点却值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任务是制定计划、做出决策、沟 通协调及领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，如 日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行；对于 决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做 的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过 程中的疑问作出解释或决定。 　　采用以上的做法，管理者将日常性事务及操作性事务通过授权交由他人去做，而自 己专心于思考与组织前途命运相关的战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟 通、协调、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽其才、才尽其用。 　　9 牢记要点 　　通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来： 　　_ 要学会把握授权时机 　　_ 授权需要管理者制定清晰的工作计划，愿意并且善于进行取舍 　　_ 授权要求管理者具有深刻的洞察力 　　_ 授权需要管理者具备良好的协调沟通能力 　　_ 对于什么样的事情可以授权，要有充分的把握 　　《圣经》中有一个故事，说当年摩西带领犹太人走出埃及时，拥有一支几十万人的庞 大队伍。摩西为了保障族人的安全和号令的统一，不厌其烦，事必躬亲。从队伍的行进 路线及日程安排到族人内部鸡毛蒜皮的小争端都由他亲自决定和处理。摩西为此大受族 人爱戴和尊敬，可是他自己却终因劳累过度而日渐消瘦，甚至一度觉得自己都支持不下 去了。他的岳父叶忒罗对此很是揪心，因而向摩西建议，部族内部的小争端及一些基本 的组织动员与号令发布之类的工作，可交由可靠而精干的族人去处理，自己只对事关本 族前途命运的重大事项亲自过问，从而减轻负担，提高工作效率和族人的凝聚力。 　　摩西接受了叶忒罗的建议，将犹太族几十万人的队伍按人口和姓氏划分成不同的分 支，任命百夫长、千夫长分层次进行管理，自己则专注于处理有关行进路线、与外族的 作战方针以及对上帝的祭祀等族内至关重要的大事。从此之后，整个队伍的指挥更灵活 ，号令传达更迅速，也更加团结，更加有实力，而摩西自己的负担却大大减轻，从而能 专心于理解领悟上帝的命令，主持祭祀及指挥战争。犹太人终于克服种种困难，冲破了 敌人的围追堵截，到达了流着奶和蜜的以色列。 　　. 实践练习 　　如果您不确定哪些事情需要授权，那么请您不妨尝试按以下步骤安排自己的工作： 　　1．自己或者由秘书帮忙做一个每天的工作任务表。 　　2．对照工作任务表考虑哪些必须由自己亲自做，哪些应该由他人做，哪些必须由他 人做，并给出合理解释。 　　3．必须由自己完成的任务制定每天的时间计划，并且说服自己不沾染那些计划外的 事情。 技能点2：如何通过授权让下属忙碌起来 　　主 题 词 有效授权·认识授权·下属积极性 　　适用情景 当想使下属工作更充实高效时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　许多管理者都有过这种尴尬的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室， 却发现下属正在悠闲地聊天、看小说、打瞌睡、发呆。这时候当然会很气愤，但已经于 事无补了，埋怨只能使事情恶化，以后更难调动他们。 　　一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起 来，最好的做法是： 　　? 保持理智，不要急于去训斥他们 　　为了要让他们工作起来，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去，不 要再无所事事，不要做与工作无关的事。 　　? 反省自己 　　自己是否把所有的事情都揽过来了，让他们觉得无事可做？自己是否太忽视他们平 时的工作状态了，以致于他们觉得偷懒没有危险？自己是不是对工作的计划和人员的调 度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？自己对于组织的纪律和规范执 行是不是太过宽松了，没有在他们心中树立权威？如此等等。 　　? 了解下属偷懒的原因 　　是因为指令不明，使他们不知要做什么事？还是因为报酬低，下属没有工作的激情 ？或者是因为某些工作让他们做起来非常没有成就感，所以他们不愿意做？或者是他们 觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？ 　　? 针对不同情况进行处理 　　对于故意拖泥带水、耗磨时间的下属，当然应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律 和安排；对于其他情况，则以批评教育为主，让他们明确自己的责任和目标，明白自己 偷懒会带来什么样的后果，对自己、对组织会有什么样的害处。 　　? 关键是对每个下属应该完成的任务要心中有数 　　以任务和目标为依据制定授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自 己明确的权限、任务、目标和责任。让每一个下属都清楚地认识到有没有达到目标，有 没有完成任务，自己的行为将面临什么样的结果。 　　? 必须通过授权让他们承担一定的任务和责任 　　授予下属一定的权力，规定相应责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩 ，从而使他们主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工 作。 　　调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。 　　9 牢记要点 　　下属无所事事时： 　　_ 保持理智 　　_ 反省自己 　　_ 了解下属偷懒的原因 　　_ 针对不同情况进行处理 　　_ 对下属的任务和职责心中有数 　　_ 授权并以责任约束下属 　　张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预算。 　　他每天上午9:00准时到达办公室，但是他并不急于投入工作，因为上级并没有规定 任务完成的时间，也没有对他提出任何要求。所以他每天到办公室后首先是花30分钟左 右的时间整理房间，以便为自己营造一个干净舒适的工作环境。然后他点上一支烟，花 30分钟先看看当天的报纸，他觉得每天报纸上的广告彩图非常漂亮，值得一看，这是他 的兴趣。 　　当报纸看完后，他总是会觉得有点头晕，因为他看报纸总是太投入了。但是头晕不 利于制定预算，他怕在繁杂的运算中出错或者是抄错了什么信息，于是他还需要30分钟 的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。每天他就这样习惯于在10:30开始着手做 正式的工作，他并不觉得早一点开始工作有什么意义。 　　后来公司召开年度预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得不推 迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折扣，蒙受了巨大损失。张某给公司的解释让公 司的领导感到愤怒：不知公司这么急就要预算草案，时间太紧无法完成任务。 　　张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么，所有的损失已 经是既成事实，无法改变。 　　. 实践练习 　　通过回答一些问题，可以了解下属在工作中是否表现积极。请您针对下列问题，看 某个（些）下属员工属于哪种情况，从而判断他是否表现积极： 　　1．每天到办公室后是立即投入工作还是先与大伙聊天？ （ ） 　　2．经常带消遣性的书刊杂志来办公室吗？ （ ） 　　3．给他安排任务时，他是很兴奋还是会试图推托掉？ （ ） 　　4．办公室里的娱乐性报刊是不是常常被翻得很乱？ （ ） 　　5．当有外人来访时，他是积极接待还是爱理不理？ （ ） 　　6．开会时，是认真听记还是心不在焉？ （ ） 　　7．会经常就工作的问题来征询意见、提出要求吗？ （ ） 　　8．当主管给他提供了新信息和帮助时，他的表现是关切还是觉得无关紧要？ （ ） 　　参考答案： 　　1．投入工作则该人工作积极，聊天则不是。 　　2．是则不积极，否则为积极。 　　3．兴奋则积极，否则不积极。 　　4．是则不积极，否则积极。 　　5．积极接待则工作积极，否则不积极。 　　6．认真则积极，否则不积极。 　　7．会则工作热心，否则不积极。 　　8．关切则热爱工作，否则不关心工作。 技能点3：如何通过授权使下属成为独当一面的人才 　　主 题 词 有效授权·认识授权·培养下属 　　适用情景 当需要提拔下属，培养下属特殊工作能力时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　随着社会分工的日益细致复杂，任何组织的管理者面对组织中纷繁复杂的事物时， 都难以全面照顾到。因此，管理者必须寻找可以独当一面的人才，作为自己的左右手， 分别承担起各方面的责任，帮助自己处理各种事务。 　　独当一面的人才就像是一个个驰骋疆场的大将，管理者运筹帷幄之中，他们决胜于 千里之外。这样的人需要授予独特的权力和工作，才能培养出来。 　　1．授予下属独立性很强的权力 　　虽然授权都具有相对于原权力的独立性，但是只以一般的独立性的工作来培养独当 一面的人才是不够的，必须是有相当新颖性，需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当 一面的人才。 　　这方面的例子不胜枚举。如：上海一家办公用品公司，为了开拓北方市场，迫切需 要找一个能负责这一新市场区域的管理者。为此，公司选择了一位业务能力强，且平时 经常有独特意见的业务骨干为培养对象，公司只交给他一定的资金，让他在三个月之内 了解华北地区的市场状况、消费心理，并由此拟出公司开拓该区域市场的可行性报告。 结果，经过一段时间的考察与努力，该管理者最终成功地开发了北方市场。 　　这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要 依靠自己的努力和创造力来完成任务，完成任务的过程也就是其不断成长的历程。当他 圆满完成了任务，他也就成为了一个能够独当一面的人才，可以委以大任了；即使他没 有成功地完成任务，只要他认真地去做了，他也会从中学到很多由普通授权学不到的东 西，为成为独当一面的人才做好准备。 　　2．用复杂多变的任务磨练人才 　　要真正成为组织某一方面的权威，必须在业务能力、判断决策能力和意志力等方面 都有过人之处。这些能力必须通过复杂多变的工作任务来锻炼。 　　（1）授权任务必须有相当的难度。仅凭程序性、执行性授权是难以培养出出类拔萃 的人才的。授权任务必须要求被授权者具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必 须经过缜密思考和严密计划才能达到目标。 　　（2）授权任务应是长期的和复杂的。时间与复杂程度可以考验人的耐心和意志。有 能力而无耐心的人最终也成不了大事，历史上很多的著名人物，往往就因为急功近利而 功败垂成，如拿破仑征讨俄国，诸葛亮六出岐山，这些都是令人扼腕叹...
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