如何有效执行营销计划
如何有效执行营销计划 |导言 | |光看不做是白日做梦，光做不看是晚上梦魇。 | |——日本谚语 | | | |当身陷鳄鱼之口时，就不容易记得最初目标是排干沼泽。 | |——美国谚语 | |公司所制定的营销战略的营销计划最后必须被忠实有效地执行 | |，这便是营销管理的核心职能所在。它要求公司要建立一个能 | |够成功执行计划的组织，制定对计划实施起支持作用的政策和 | |运作程序，诸如营销活动的控制评估系统。以达到既定结果为 | |目标，采取必要的激励措施，鼓励销售人员努力向公司的营销 | |目标而奋斗，营造一种有利于计划实施和执行的公司文化和工 | |作环境，建立公司的市场信息系统和信息情报交流反馈系统， | |使所有的销售人员都能始终如一和有效地完成他们的任务。 | |公司的营销计划制定得越缜密，执行得越有效，公司就越有可 | |能在市场上成为一个强有力的竞争者，就越有可能在市场上获 | |得竞争的成功。 | 营销组织 营销组织类型 市场营销组织必须有能力对环境的变化做出快速反应。现代营销部门由多种组织方法 ： o 基于不同功能的市场营销组织（见图10-1） 图10-1基于不同功能的市场营销组织 这种结构经常出现在产品种类有限，市场区域覆盖面较窄的公司中。市场研究部门全 部投入市场信息的收集。市场营销目标和战略是在营销副总经理的直接监控之下，由市 场计划经理策划的。这是营销副总经理工作的延伸。其他部门都是执行性质的。这里营 销副总经理非常关心控制和评估，通过自己或计划人员的帮助来完成这些工作。 这种组织形式的优点在于易于管理。但另一方面，随着公司产品种类的增多和市场扩 大，就会暴露出其低效益的弱点。首先，由于没有人对任何产品或市场担负完全责任， 因而就会发生某些特定产品或特定市场的计划工作不完善的情况，未受到各职能单位偏 爱的产品就会被搁置一旁。其次，各职能单位都争相要求使自己的部门获得比其它部门 更多的预算和更重要的地位，营销副总经理不得不经常仔细审核相互竞争的单位所提出 的各种要求，并面临着如何进行协调的难题。 o 基于产品和品牌管理的市场组织（见图10-2） 图10-2 基于产品和品牌管理的市场组织 这种组织的主要目的是为了满足产品及其支持技术的特殊要求。产品是多种多样的、 复杂的，它们代表着公司竞争优势。产品的知名度是发展公司与客户间有效关系的基础 。由于专业化和力量集中，将更多资源用于产品组合可能带来许多效益。 产品经理的职责是指定产品开发计划，并付诸实施，监控结果和采取改进措施。产品 经理的责任可细分为①开发产品的长期经营和竞争战略；②编制年度营销计划和进行销售 预测；③与广告代理商和经销商一起研究广告制作和促销宣传活动；④激励推销人员和经 销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持；⑤不断收集有关该产品的性能、客户及经销商 对产品的看法、产品遇到的新问题及新的销售机会的情报；⑥组织产品改进、以适应不断 变化的市场需求。 这种组织的优点在于产品经理能够将产品营销组合的各个要素较好地协调起来，更快 地就市场上出现的问题做出反应。对于那些较小的品牌，由于产品经理专管，可以较少 地受到忽视。相对不足之处是产品经理们未能获得足够必要的权威，以保证他们有效地 履行自己的职责。产品经理虽然能成为自己所管理的产品的专家，但很难成为其它功能 的专家。品牌经理的任期通常较短，他们可能被调去管理另一种产品或品牌或离职，这 使得公司的营销计划也只能是短期的，从而影响了产品长期优势的建立。 o 以市场或客户为基础的市场营销组织（见图10-3） 图10-3 以市场或客户为基础的市场营销组织 这种组织是为了适应明确区分的细分市场。可能会出现的问题是随着公司服务的市场 和客户越来越多，必须雇用大量的销售人员。 市场经理负责制定主管市场的长期计划和年度计划。他们需要分析主管市场的动向， 分析公司应向该市场提供什么新产品。他们的工作成绩常用市场份额的增加状况进行判 断，而不是看其市场现有的盈利状况。市场经理开展工作所需要的功能性服务由其它功 能性组织提供。分管重要市场的市场经理甚至有几名功能性服务的专业人员直接向他负 责。 这种组织的优点在于市场营销活动是按照满足各类显然不同的客户需求来组织和安排 的，而不是集中在营销功能、销售区域或产品本身。 o 基于地理区域的市场营销组织（见图10-4） 图10-4 基于地理区域的市场营销组织 在广泛地理区域开发产品市场的公司适合采用这种组织形式。特别是公司的产品范围 有限，具有同质特点，并且需要迅速覆盖许多地区。 o 以分销渠道为基础的市场营销组织（见10-5） 图10-5 基于分销渠道市场营销组织 这种组织形式适用于将一系列产品既出售给消费者，又卖给工业客户。很清楚，这里 每一种分销渠道都需要以不同的方式来组织。可以将公司广告和市场研究等职能作为中 心，而其它部门则作为这个中心的分支机构。中心和部门之间的关系必须有明确界限， 每一层次的人员都要服从各自的主管。 这种组织的主要不足之处在于限制现有渠道之间的联系，阻碍市场营销以创新的方式 进行分销。 营销与其它部门之间的关系 公司的各个职能部门应当协调地紧密配合，以实现公司的总体目标。但实际上各部门 之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。部门间的矛盾，有些是在对什 么是公司最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间 权衡抉择所引起的，还由一些矛盾是由于部门间的老框框和彼此的成见所造成的。 在公司里，各部门都须通过自己的活动和抉择来满足客户的需求。所有部门都需要“ 考虑客户”和为满足客户需求和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作 用的。 主管营销的副总经理有两大任务：一是在对以客户需求为导向获得更深刻理解的基础 上，协调整个公司的全部营销活动；二是与主管财务、生产等部门的主管们协调部门之 间的活动和关系。 对于营销部门究竟比其它部门更多地拥有多大的影响和权威，才能保证营销活动协调 一致，很少有一致的意见。一般说来，营销副总经理必须依靠说服，而不是权力进行工 作。 各个部门都有各自工作所关注的重点所在（见表10- 1），这也是为什么公司会划分为各个职能部门的原因所在。 表10-1 营销部门与其它部门对工作关注重点的区别 |部 门 |其它部门的关注重点 |营销部门的关注重点 | |研 发 |基础研究 |应用研究 | | |内在质量 |认知质量 | | |功能性的特点 |销售性的特点 | |工 程 技 术 |较长的设计前置时间 |较短的设计前置时间 | | |产品型号较少 |产品型号多 | | |多为标准件 |定制件 | |采 购 |产品线窄 |产品线宽 | | |标准件 |非标准件 | | |材料价格 |材料质量 | | |采购批量的经济性 |大量采购以免断料 | | |采购次数少 |未满足客户需求即时采购 | |制 造 |较长的生产前置时间 |较短的生产前置时间 | | |长期生产少数型号 |短期生产许多型号 | | |型号不变化 |型号经常变化 | | |标准订货 |定制订货 | | |容易装配 |造型美观 | | |一般质量控制 |严格控制质量 | |财 务 |按严格原则开支 |按直观方法开支 | | |固定预算 |能适应需求变化灵活的预算| | |定价着眼于收回成本 |着眼于促进市场进一步扩大| | |标准化的交易 |特殊交易条件和折扣 | | |要客户全面公开财务状况 |对客户最低限度的信用调查| | |低风险信用条件严格 |风险适中信用条件宽厚 | | |收款程序严格 |收款程序简便 | o 营销与研发部门的关系 研发部门主要由专家和技术人员组成，他们喜欢攻克技术难题而对销售能否获利不很 关心，他们喜欢在不受别人监督和较少谈及研究成本的情况下工作。相对地，营销部门 是由营业导向的人员组成的，他们喜欢看到有更多的具有销售特色的新产品向客户推销 ，他们注重产品的成本。这种对研发工作认知上的差异会阻碍他们之间有效的协同配合 。为了克服这些障碍，两个部门可以共同举办研讨会，达到相互尊重和了解对方的意图 、目标、工作作风。对于新项目，让双方人员都参与进来，在整个项目研究过程中密切 配合，并在项目执行的初期，共同确定营销计划的目标。营销部门与研发部门的合作， 要一直延续到销售时期，包括制订复杂的技术手册，举办贸易展览，向客户做售后调查 ，甚至做一些销售工作。 o 营销与技术部门的关系 技术部门负责寻找设计新产品和生产新产品过程中所需要工艺或方法。工程师们对技 术的质量、较低的成本和简便的制造工艺感兴趣。如果营销人员要求生产多种型号的产 品，特别是要求用定制件去生产特色产品时，工程人员和营销人员会产生矛盾。要解决 这些矛盾，重要是加强沟通，在整个新产品的设计和生产过程中应有营销人员的参与， 这样工程师们可以多一些了解市场上客户的需求，同时营销人员也可以明白过多的定制 会导致成本的攀升。 o 营销与采购部门的关系 采购经理负责以尽可能低的价格买到所需数量和所要求质量的原材料或元件。他们认 为营销人员对定购的材料或与元件提出过高的质量要求，而且在一条产品线里同时推出 多种型号的产品，这需要进行许多库存品种的小批量采购，而不是少数品种的大批量采 购。有时因销售人员不准确的预测会使得采购部门在不利的价格条件下仓促订货，从而 导致过多的库存积压。 o 营销与制造部门的关系 制造部门的人员负责使工厂顺利生产，在恰当的时候，以恰当的成本生产所需数量的 产品。他们认为营销人员对工厂运作知之甚少，只注意客户方面的要求，却看不到工厂 所遇到的实际问题。营销人员常常提出不准确的销售预测，向客户许诺的服务内容超出 了合理的范围，并且对为满足客户的要求导致的生产成本上升却不关心。营销人员则抱 怨工厂生产能力不足、交货延迟、质量控制不力、售后服务欠佳等。 实际上，公司的盈利能力很大程度上取决于制造和营销部门间的良好关系。营销人员 必须了解诸如弹性工厂、自动化、准点生产、质量管理小组等的营销潜力。 o 营销与财务部门的关系 财务部门人员认为营销部门要求大笔的预算用于广告、促销活动和推销人员的开支， 但花了钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。他们认为营销人员没有花足够的时间认 真考虑营销支出与销售额件的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认 为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价确获取利润。 而营销部门却认为财务人员把钱扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，以至 于错过了许多宝贵的机会。要解决这些问题，需要对营销人员进行多一些财务知识的培 训和对财务人员的营销训练。 建立市场营销导向的机制 要想建立一个市场导向的机制和成为一个客户驱动的公司，必须采取下列一些措施： o 确立以客户为中心的核心价值观 公司高层必须建立这样的观念：只有更加关注市场和以客户为中心才会成功。主要负 责人必须经常向员工、供应商和经销商说明为客户提供质量和价值的重要性。主要负责 人必须以身作则地示范强烈的客户观点并对做出成绩者予以奖励。 o 成立营销工作组 管理层应成立一个高层次的营销工作组，负责制订计划，将现代营销方法在公司中推 广应用。这个工作组的成员包括总经理、销售、研究开发、采购、制造、财务和人事等 部门的负责人，以及其它关键性人员。他们应当认真仔细地研究对营销的需要程度，确 立公司目标，预测应用营销观念后可能出现的问题，并制定出一整套营销战...
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