如何成功实施ERP项目(上下)
如何成功实施ERP项目？ ERP项目怎样才算成功？ 　　对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针 对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为的他们的客户多数是成功的 ；作为客户，他们有苦难言，不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败，说成功也 不是，说失败也不是，因为多数企业的ERP软件功能还是使用了，但效果不好评估，也不 象原来期望的那么高。作为咨询机构，他们认为企业通过了他们的重组，ERP也是较为成 功的；但是，作为传媒的统计与报导却不是那么乐观，我们可以从传媒报导看到-- ERP的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零；也经 常有报导说，由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施 周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。 　　既然ERP的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个风险去投资呢？可喜的 是，在近几年，国人已逐步认识了ERP的正负面作用，正所谓"不入虎穴，焉得虎子"，企 业要规范化、规模化、国际化，ERP的引入是必然的。通过ERP的应用对优化企业资源， 提高企业资源利用率的作用是明显的。 　　Oliver.Wight是国际权威的企业资源计划评审机构，他的"成功"定义是将ERP的应用 水平按A、B、C、D四级划分，A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为，全公司上下有效 地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得 显著的进步为A级；高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理者使用，并因此获得一定 效果为B级；计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级；计划与控 制系统所提供的数据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为D级。 　　根据在企业的ERP实际体会以及对多间企业的实施经验，我认为ERP软件在国内企业 可以运作起来就是成功。基于如下分析： 　　ERP是一种管理理念，协及到企业全局的资源优化管理，没有软件辅助根本谈不上实 施，实施ERP软件过程的过程是将ERP理念数据化的过程。 　　ERP软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要软件可用起来，业务必 须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的， 避免部门间凭空说话的扯皮风气。 　　ERP实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实 现ERP理念，后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以ERP实施阶段的成功只是ERP 应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。 　　ERP是必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为顾问公司的指导一 般只是做到扶企业上马，是不可能代替企业骑马师牵绳去奔跑的，但顾问公司仍可继续 作为教官，指导企业不断改进。就象老师一样，只能教学生理论知识、考试方法技巧、 应变措施等，而不能代替学生考试，更不能保证学生考试满分，能否考满分最终还是靠 学生自己。 ERP选型的重要性 　　正确的ERP选型是企业ERP成功实施的基础。ERP软件都是软件供应商依照ERP思想的 编制的，只要适合企业的需求并有效地实施，ERP软件本身是不分国籍，不分大小的。综 合目前市场的ERP软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的和由 原MRPII演变延伸过来的，从规模来分有大型、中型、小型。 　　选择ERP软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型 者眼花缭乱，无从下手。如果没有定位，是很难下手购买的。说实在的，选择适合自己 企业的ERP确实是一件很难的事情，因为ERP软件是没有最好的，只有更好。所以企业选 型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、 上马计划），重点比较性能、价格、服务三方面。可以说选型不能按计划执行的企业， 在实施时也是不可能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP的企业，因为这其中隐藏 着企业决策者的决心与魄力的问题。下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮 助企业正确选型。 选择适当时机 　　企业实现ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实现 ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。在 创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、 市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在 没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致 项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP尚不是 时候。在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才 想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但 重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。在兴盛及呆滞时期，企业会 居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP的最佳时机。 合理定义需求 　　企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实 施都会做到有的放矢。对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽 略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企 业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是 为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。对于迫切需要完善信 息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反 映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还 没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促 企业管理的完善和提高。对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很 清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现 ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产 配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将 这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。 制定好投资规划 　　可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资 金和人员，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及 硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一 个重要部份。在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承 受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使 用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在ERP软件方面，不要盲目追 求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。对于成熟的ERP软 件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自 身的运作特点，充分考虑性能价格比。投资比例视企业规模及行业性质而定，按占产值 的百分比来计算，亿元以下企业投资比例一般为8-12‰，产值1- 5亿元企业投资比例一般为4-8‰，产值5-10亿元企业投资比例一般为2- 3‰，产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2‰以上的比例。 高层领导在项目中的决定作用 　　高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。大量的实践表明， 实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业 的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP 的真正作用，这点非常重要。对ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。 如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间 内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的 支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的 效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足 感。企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想ERP在什么时候成功， ERP就可以在这个时候成功。这是因为很多企业在ERP的实施初期都是很顺利的，只是到 了数据初始化阶段、系统并行阶段才出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员 来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧系统上，新系统只是试用，对数 据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必 须坚持先上再说的原则，强迫切换。系统切换是ERP应用的开始，必须制定一系列保持系 统改进的措施，并落实执行否则ERP的效益是得不到体现的。在这时候，决策者必须时常 关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之 以恒。ERP的决策支持系统就是决策者辅助决策的依据，在有必要时应设立CIO职位作为 决策者的高参。 ERP项目核心成员的作用 　　ERP核心组成员的情绪反映了ERP项目实施的现状。对于一个实施ERP成功的企业，项 目核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的交叉业务必须有一定的仲裁权力。当核心 组成员觉得无能为力时，是ERP项目崩溃的危险信号。在实施过程中核心组成员主要作用 是传、帮、带。传是将ERP思想及软件功能消化后传入企业、向部门传递领导的指示及对 ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问；帮是帮助制定业务流程及操作流程、帮助 指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带是带 领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过 程，核心组成员的作用是监督和考核。ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成 员也必须是企业的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些 人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。有两方面原因。1）核心成员必须是全职的，也 是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作 时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP在处 理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在 ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能 力、工作协调能力和领导能力。2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全 性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度，特别是项目 经理。企业信息积累是企业的宝贵财富，随着ERP应用的深入，企业的数据都将从电脑中 反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求核心成员必须是对企业忠 诚的员工。实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为核心组 成员的做法都是不可取的。 ERP顾问在项目中的作用 　　ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力。ERP软件不是一套简单的通用 化软件，尽管手册上会有详细的功能说明，但是如何将软件功能与企业业务结合起来， 如何使用适合企业业务的功能，这就不是一件容易的事情。有些企业认为自身的管理已 很好，人员素质也不错，只要ERP软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这 做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP系统，再实施新的ERP软件时也离不开实 施顾问，因为每套ERP软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施E RP关键的一点必须借用外力。 　　ERP顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是 如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作 出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，所以选择ERP顾问时必须考虑：顾问是否真正全 过程实施过项目？是否具有多个项目的实施经验？是否了解企业运作（最好是在企业业 务部门工作过的）？如果选择只了解软件功能而不懂企业运作的顾问，实施道路必定弯 弯曲曲的，大有摸着石子过河的感觉，结果是软件跟着企业业务走，而企业管理并不能 跟着ERP走，相反是ERP跟着企业走，更可怕的是烦琐的二次开发在不断增多。从另一方 面来说，ERP顾问也不是万能的，他只不过是引路者。可以将他比喻成足球教练，他只会 指挥球队怎样踢球，采取什么技巧进攻，但他自己是不能进场踢球的，就...
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