如何当好班组长--3
第3讲 如何做计划 【本讲重点】 如何做好计划 计划的实施 如何做好计划 [pic] 在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于 工作没有计划。无论那一级的管理者都应做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有 详细、周密的计划才成。做计划的基本程序具体包括： 调查研究，发现问题 [pic] 班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问 题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗 目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词 。 1．弄清楚问题的性质 对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果 是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体 情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去 没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时 就应对计划、规章制度进行重新修订。 2．查找影响问题的主要原因 这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准 可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。 决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最 近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：①客 户比较刁难；②新员工多，需要培训；③两个部门之间缺乏协调和沟通；④领导重视不够； ⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个 最主要的原因决定着事物的性质。 确立目标 目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体 、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化 的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。 管理大师比德·德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这 一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目 标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当 地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。 计划拟定 有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。 1．征求部属意见的两个原则 ◆独立性原则 所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出 自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人 ，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见； 被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己 的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集 思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。 ◆排斥性原则 排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什 么呢？根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另 外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出 增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是 另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必 要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才 是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。 这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的 应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组 中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或 轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的 声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是 今天所说的民主决策。 2．员工的参与度 [pic] 图3-1 员工的参与度 如图3－1所示，决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组 有哪些至关重要的、关系成败的影响。 ◆低认可，低质量 Ⅲ象限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且 决策对班组前途的影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安 排值班。 ◆高认可，低质量 Ⅱ象限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组 的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由 于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这 台机器的员工商量一下即可。 ◆高质量，低认可 Ⅳ象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由 于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即 可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。 ◆高认可，高质量 Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运 。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。 【自检】 请你判断以下说法的正误。 □关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。 □班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，班组长召集了小王和小李对购买何种性 能、型号、品牌的机器设备进行讨论。 □班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以班 组长召集全班组成员进行集体研讨。 □公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，班组长决定召开班 组全体会议来讨论此事。 见参考答案3－1 计划的制定 当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避 免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况： ◆三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好 ； ◆草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现； ◆几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对 较好的草案。 无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其 轻”的原则。 计划的实施 计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。 1．浴盆曲线规律 在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图3－2所示： [pic] 图3－2 浴盆曲线规律 纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为 计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条 件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定 要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高 ，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。 2．改变计划的原则 ◆积极原则 所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下 应以微调为主。 ◆慎重原则 大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑， 中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的 糊涂也证明管理者的头脑糊涂。 【本讲小结】 无论那一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、 周密的计划。然而，在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划，作为班组长的 你，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而 断，先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施而 获得效益， 如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常会呈现浴 盆曲线规律。班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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