如何当好班组长--2
第2讲 班组长的现状和基本标准 【本讲重点】 班组长的管理水平现状 角色认知 成就动机 技能要求 班组长的管理水平现状 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部 分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因 此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须 经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业 的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型： [pic] 1．生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通 常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会 现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。 2．盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理 能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 3．大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治 的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。 4．劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工 作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。 5．哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容 易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目， 没有发挥应有的班组长的作用。 总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的 能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了 企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。 角色认知 为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中 的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这 个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于 角色错位。 [pic] 1．对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接 上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何 种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值 的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式， 说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。 2．了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反 而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时 要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议 。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关 系，开展好工作。 3．了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望： ◆办事要公道 办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和 计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事 公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 ◆关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 ◆目标明确 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明 确，否则就纯粹是一个糊涂官。 ◆准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命 令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误 ，造成工作中的事故。 ◆及时指导 工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对 下属的关注和培训。 ◆需要荣誉 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你 的工作就能做得越好。 【自检】 你对自己的角色认知有多深？填写下表，明确自己的角色定位，并在工作中不断地改 进和提高自己的角色认知能力。 |对自己角色的规范 | | |、权利和义务的准 | | |确把握 | | |领导对你的期望值 | | | | | |下级对你的期望值 | | | | | 成就动机 根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、 一般的领导者和不成功的领导者。 根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全 需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会 有另外一个新的需求产生。 当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是 组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图2－1所示，凡是 成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需 求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津 贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就 不是一名成功的管理者。 [pic] 图2－1 马斯洛需求层次理论与领导者的关系 技能要求 1．对于管理层的技能要求 以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间 主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和 技术。 [pic] 2．不同管理层的三项技能的权重比例 对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。 表2－1 管理者的技能要求及权重 | |见识 |人情 |技术 | |高层（总经理、董|47 |35 |18 | |事长一级） | | | | |中层（车间主任一|31 |42 |27 | |级） | | | | |基层（班组长一级|18 |35 |47 | |） | | | | ◆高层领导 对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、 指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以， 高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。 ◆中层领导 对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在 监督。 ◆班组长 对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手 ，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权 重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力 主要应用在一线操作上。 3．中国传统思想对管理者的要求 [pic] 中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。 ◆所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。 ◆所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。 ◆所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场 竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。 因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。 【自检】 请你根据Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于那一层的 领导者。 |领导者 |见识 |人情 |技术 |所属层级 | |A |47 |35 |18 |□高层 □中层 □基层 | |B |31 |42 |27 |□高层 □中层 □基层 | |C |18 |35 |47 |□高层 □中层 □基层 | 见参考答案2－2 【本讲小结】 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大都 是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏 系统的管理知识，因此目前企业中的班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们 的管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面 的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关 键！ 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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