如何建立成功的CRM团队
如何建立成功的CRM团队 　　近年来，客户关系管理（CRM）成为企业的热点主题。但是许多公司对其实施的结果 并不满意。最新的研究调查表明55%- 70%的企业的CRM投资并没有达到预期的回报。CRM的使命在于：为企业建立“以客户为中 心”的模式，但实施结果令实施团队和企业感到失望。结果的产生是有很多因素造成的。 以下我们将从实施团队本身来阐述他们在实施应当具备的能力，以及扩展团队（外部专 家联盟）的思想和重要作用。一个成功的项目团队构建对于实施集成性项目至关重要。 　　建立核心团队 　　交付一个成功的CRM项目需要一个成功团队的支撑，尤其是核心团队。核心团队应当 由8到12名成员组成，而且必须是“全职”。（译者注：“全职”在中国实施CRM过程中往往 难以实现，或者说并没有重视，核心团队成员很多都是“兼职”。） 　　核心团队的构成在此不要详细说明。现在主要谈谈核心团队需要具备两个关键能力 ——组织专长和技能专长。 　　具有组织专长的团队可以把CRM与所有公司的部门和整体企业战略结合起来。尽管一 个CRM项目不一定要在所有部门都花费“心血”，但是项目也决不是单个的销售自动化的实 施或客户价值细分的实践。具有组织专长的团队往往拥有实现营销、销售和服务功能所 需的知识和关系。 　　技能专长意味着需要具备特定的专长来设计和实施新的CRM战略、流程和技术。首先 ，正确的团队应当能够设计客户战略，来吸引、赢取并发展客户。其次，他们需要建立 技术平台，来交付良好客户体验；并且他们必须能够在不同的客户接触点上实现统一的 交互。最后，他们必须具有开发和执行评估的技能，评估过程可以跟踪CRM的商业价值， 并驱动系统的持续改进。 　　很少有公司能够建立一个包括各种技能专家的团队。公司内部实施团队经常期望能 与外部专家联盟。外部专家能够提供内部核心团队所不具备的关键技能，并且能够培养 和开发经验少的内部人力资源。 　　建立扩展的团队（外部专家联盟） 　　通常，公司倾向于求助于大型的跨国公司或很多小型的、有专长能力的咨询公司。 但是他们都不能提供最好的解决方案。大型公司很难提供必要的、很强的组织专长和功 能专长能力。而另一方面，使用几个拥有不同专长的公司，需要核心团队发挥总顾问的 作用，并管理一系列独立的创新，这些创新直到最后一分钟才集成在一起。 　　近来一些不同的模型开始出现。这种新模型创造了一个集成网络，它由具备不同专 长的公司组成，为CRM项目的实施建立一种联盟。这种公司网络集成了整体CRM创新中各 个方面的专长，并有一个统一的事先确定的协议。这种集成的网络不同于一个大型公司 将CRM创新中不同的功能转包给小型公司。集成网络的成员组建成一个实战能力极强的团 队。该团队的优势在于：它由资深专家组成，他们经常在一起合作，相互了解各自的优 势和劣势，并且有一个很清晰的游戏规则。 　　网络联盟也可以从多种CRM创新中总结出具有很强实践意义的观点。他们能够确认实 施的误区，并利用技巧来避免错误的产生。更为重要的是，他们能够在成功实施某些功 能模块后，深谋远虑，看到下一阶段应当如何实施。这样的核心团队能够获取很深的技 能专长所带来的价值，而无须支付集成的费用。 　　评估成功CRM 　　集成网络团队也具备评估实施结果的能力。任何有意义的项目都会出现不同程度的 结果与预期的不匹配。对预期收益的定义将决定发展的方向，这种定义将用来评估项目 最终的成败与否。 　　一流的集成网络必然实践过不同类型的CRM目标。一些项目中所定义的纯效率目标（ 例如，客户服务成本的降低、销售员工效率的提高、直邮费用的降低等）往往容易让CR M目标变的很窄，从而很难服务于建立有利润价值的客户关系。 　　另一些项目的收益定义比较宽泛，例如提高客户保留率、改善品牌感知、提高收入 等。较大的目标往往容易实现客户关系的改善。挑战在于：到底如何评价CRM项目的成功 。评估品牌意识和客户满意需要更多的技能。而具有评估经验的扩展团队有助于定义清 晰的、正确的成功。 保持前进的动力 　　一个成功CRM团队的最显著的特点在于：项目后期阶段仍然对CRM保持足够高度重视 。许多CRM团队发现：在最初实施的基础上能够实现对CRM的持续支持则是一种挑战。此 时外部合作联盟可以为核心团队提供必要的帮助。合作联盟能够为团队提供补充的资源 和新鲜的活力，来推动难度很大的项目的实施。 　　正确组建的外部团队应当能够发挥公司的组织专长，资深的内部和外部专家能够提 供技能专长；并且能够在专家经验的基础上让额外的资源重新发挥作用。 构建成功的CRM团队，可以将项目的成功转化为有利润价值的客户关系的持续建立。
如何建立成功的CRM团队