如何在外企做好HR总监
如何在外企做好HR总监？ 在中国经济发展过程中，外企人力资源总监无疑是夹缝中的角色：一方面，他们代表资 方的利益，另一方面他们还得为中国雇员说话；一方面他们在运用先进的国外的人力资 源理论，另一方面他们得思考如何把先进理论与中国实际相结合…… 我们特别邀请4位在外企工作的人力资源总监，讲述他们的工作经历，相信对更多的人力 资源管理者有启发作用。 刘珂：自1992年即开始在跨国公司从事外企人力资源管理工作至今已经12年了， 是在北京的跨国公司中最为资深的人力资源总监之一。他是中国人力资源开发研究会常 务理事， 美国薪酬协会会员， 兼任数家著名大型民营企业集团高级人力资源顾问， 1998年开始担任著名跨国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，随后又转到德 国某著名跨国公司任人力资源总监至今。 刘珂：HR的权利来自能力 “我的今天是从最基层一步步走上来的”，这是记者在统计刘珂的讲述中提到的最多一句 话。刘珂是在外语学院念的大学，毕业后不久去了南方，在一家中德合资的企业当翻译 ，因为他表现出的一些在管“人”方面的天赋，让很快他进入了公司人力资源部门。 刘珂从人事专员做起，通过不断地学习和在实践的摸爬滚打中逐渐积累经验。1998年， 他开始担任著名跨国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，而且一做就五年， 随后又转到德国某著名跨国公司任人力资源总监至今。 没有天生的HR总监 记者：作为一个优秀的跨国公司的人力资源总监要具备那些素质，经历那些磨练？ 刘珂：如果我们局限于外企跨国公司人力资源总监，我觉得必然有一个成长过程。首先 ，他必须有几个必备条件：1.他必须有流利的英语和非常好的语言沟通能力，一个语言 表达能力差的、内向的或是木讷的人做不了人力资源总监，他可以做薪酬专员或某方面 的专家；2.他必须有天生的领导力。我有个一孔之见，我认为不是所有人都有天分去当 经理、总监、总裁，要量力而行，怎样正确的看待自己这本身就是一个人力资源的大课 题。3.要有一个敏锐的观察力、鉴别力和判断力。有了这些基础，我想其余的就是通过 实践的积累来提升你的能力。我认为一个大型跨国公司的人力资源总监必须有在工厂做 HR经理三年以上，同时要有主管销售和商务部门做HR经理三年的经验，这样他就是一个 理想的人力资源总监候选人了。 我不相信也没见过未在基层做过HR工作，直接做总监的，我认为中国的人力资源总监都 是从基层摸爬滚打而来的。人力资源管理是很讲功力的，只有从实践的悲欢离合、荣辱 曲折来积累，不可能从书本中跳跃而来，其中过程必不可少。我没有见过二十四五岁可 以做到人力资源总监的，这种经历、阅历，对人的鉴赏力、观察力和对人的影响力都必 须修炼到一定火候才能做到。 记者：HR经理人许多管理方面的知识来自于书本，你怎样认识实践与书本之间的差异？ 刘珂：我本人是从基层做起来的，不是科班，其间仅参加过两次人力资源方面的培训。 我认为实践和书本之间主要区别在顺序上。在中国，我认为先书本不如先实践，因为你 先知道操作再看理论会触类旁通，会发现自己的实际有理论在支持。但如果先理论后实 践用理论来套实践就不一定套得上，会让认识产生混乱。我国人力资源管理理论很不健 全，多从西方变异而来，时间短，不完整。西方有完整的理论，但移植过来后就不完整 了。我们MBA的教育也是类似的。但我不认为有必要搞一套系统的人力资源理论让大家学 了后再从业，我认为先从业再找理论，找自己的不足，这样更好。 以诚待人是HR总监立身之道 记者：在你做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么 ？ 刘珂：作为一个中国人在资方和中方雇员利益发生本质冲突的时候，是最困难的。比方 说出现了争议，甚至一些过激行为的时候，如工厂要卖掉，要转让给别人，或卖掉一个 车间，那就会牵扯到裁员的问题。像这种劳资关系激化的情况下，人力资源部要起什么 作用，它要起灭火器、润滑油、挨骂者、出气筒、说服者、政策法规宣传者甚至还有一 个谈判家的角色。这些角色没有第三方来承担，只有HR来做。工会来了，会喊喊口号， 要打倒资本家，要给钱，要给利益。资方就会回答NO，不行！我就按中国法律给你钱和 补偿。这时候就会矛盾激化。我印象最深的就是这些，而我经历了大概有十几次这种事 情的发生。 记者：如何解决这些问题？ 刘珂：我认为出现这种矛盾激化的情况，一是公司管理出现了问题，事先没有做好充分 的准备工作；二是HR部门有责任。解决这种情况只有一招：就是以诚待人。 面对情绪激动的工人，不要把自己当成汉奸，不要学电影上洋主子派来的那种角色，那 一定会被抵触的。要想办法面对工人，要从情绪上、从感情上去理解他们，去跟他们找 共鸣点，找共同的话题，去想法满足和争取他们合理的要求，做一个通情达理的、诚恳 的资方代表，依法、依情理尽自己的可能争取他们的应得。但超越权力、超越法律、超 越情理的限度我不能去做。这样大家一看你能够从某种程度上理解他们， 就有了沟通。面对资方HR部门既不要做工会主席的角色，也不能原则尽失，要不卑不亢 从职业的角度告诉你认为应当怎样。对资方也要坦诚，有时他们对你不信任，这是很普 遍的，但我会坦诚的告诉他事情的原因，应当怎样做，反之后果会如何，全部告诉他。 我相信在他认真的考虑后，他会作出和HR部门一致的理性的选择。 HR的权利来自能力 记者：作为人力资源总监，你工作的重点是什么 ？ 刘珂：我的工作重点不是操作方面的事，因为跨国公司人力资源总监不应该是做一些具 体操作方面的事情，它要有一个宏观的概念，公司都有一些什么样的人，他们应当怎样 去发展，怎样了解他们，激励他们，为他们制定长远的发展计划。 具体来讲我的工作重点有这几方面： 一是根据公司宏观的发展战略，规划工作的近远期目标、工作策略、工作原则和一些指 标，还有不同级别的人员的发展规划，内部人才替代。 二是管理我的团队做实际的工作，管理他们完成HR部门的业绩指标，完成具体项目，做 具体的事。这些都是我和老板商量好的，由我分解细化分给下面的经理，让他们再细化 ，再分解给最基层的人。 三是协调员工管理，实际就是协调劳资关系，包括奖惩、矛盾争议的处理，包括内部沟 通、员工满意度调查和提高等工作。 记者：要想搞好跨国公司人力资源管理工作您认为需要握哪几点？与个人的性格有那些 联系？ 刘珂：要想搞好跨国公司人力资源管理工作一定要有自己的特点和风格，首先要让员工 觉得新来的人力资源总监有风格、有变化。我是从基层做起的，走到今天如果算是成功 ，保持个人作风强硬，并带动HR部门整体的强劲作风是一个重要因素。 在很多人眼里，HR部门是个服务部门，不能干预其他部门的内部事务， 但我强调要做就做强者，我领导的HR部门必须在所有与人相关的决定中占有至少50%的决 定权，没有宁可不做，人力资源绝对不能成为一个可有可无任人驱使的部门。 当然， 要做到这点需要过程， 要让决策者看到人力资源总监的价值，否则你凭什么让人家相信你，你的权力要来自你 的能力，而不是只依靠职位。 另外，HR部门虽然不是工会，但一定要有公心，公心就是不要让私利、私欲放在你工作 和决策之上，只有这样才能赢得民心，才能得到支持和认可。要敢于仗义执言，敢于扶 持正义，敢于抵制少数歪风邪气，敢于抵制一些歧视，敢于大声疾呼为员工争取合理合 法的权益。在跨国公司是非常注重人的声誉和品格的，公正廉洁是一个经理人最好的立 身之本。 以真心关心关爱员工也很重要，一定要从人性化的角度去管人、用人、激励人，这是一 个高层次的意识问题。这是HR工作的一个方向，如果不能从这个角度去考虑，去作为撬 动你行为的杠杆的话，你的工作目标就会迷失，就无法掌握作为一名高级管理人员的方 向。 刘秋廉：自1992年起，先后在加拿大、法国和美国公司的HR管理岗位就职，有20多年人 力资源从业经历。现为德州仪器（中国）公司人力资源总监，北京外企人力资源协会副 会长。 刘秋廉：让人才流动起来 “对于公司来讲，流动率过低，人员过于稳定未必是件好事，不流动就没有活力，就是一 潭死水。员工在一个岗位上呆得很舒服，没有压力，久而久之会形成惰性，不思进取。 一旦遇到变故，需要裁员或重组，被裁掉的人就会找不到工作，感觉无所适从。” 这是刘秋廉接受采访时的一段话。 刘秋廉认为外资企业需要的人已经不象以前光懂外语就行了，而是需要真正有技能，综 合素质高的人才，而目前高素质的人才储备毕竟还是有限的，虽然有那么多待业、下岗 的人，但真正优秀的人才还是非常有限的。大家都在讲留人，但大家都在抢这点人才， 这无疑给人才造就了流动的机会，如果别的公司有一个更好的职位或高得多的薪酬福利 的话，他自然会考虑跳槽。而且当今经济迅猛发展的大局势下，人才仍然供不应求，自 然会加快人才流动。 记者：对IT行业高流动性的文化氛围的适应，是否跟你在HR方面的长期积淀以及你的年 龄都有关系？ 刘秋廉：我想是的，包括跟个性都有关系。我过去在GE接触的都是很前卫的东西，内外 部是激烈竞争的环境，在那种环境下的历练和积累为我以后做HR奠定了很好的基础。我 后来服务的一家法国公司跟GE相反，它承袭了欧洲文化比较松散的管理模式，我需要在 松散的环境下体现自身价值。IT行业的管理介于两者之间，既不像GE那么紧张，也不像 法国公司那么松散，随着年龄增长，我觉得自己更适合IT行业这样的环境。 记者：你做了这么多年人力资源，在这方面考虑最多的是什么？ 刘秋廉：是人的发展。员工关注薪酬，关注工作，但最重要的是自己的发展前景，作为 HR，就要了解员工的关注点和需求，要针对他们的兴趣和特长，将他们的潜力充分挖掘 出来。做人的工作不是光靠政策、培训等等可以做到的，很多时候要做顾问的工作，跟 员工及其经理交谈，分析他们的特点和强弱项，看有什么样的机会可以提供给他们，让 他们找回他自己，知道自己应该朝着哪个方向去发展。这几年我在这方面花的时间是最 多的。 记者：一些HR管理者可能很多时间花在制度、流程上，关注这些事情，您为什么特别关 注人的发展？HR的价值体现在什么地方？ 刘秋廉：我觉得制度和流程是最简单的，对于HR来讲，真正的增值服务才是HR管理者的 工作重点，增值的部分，也就是通常所说的Partner，HR作为业务部门的合作伙伴，实实 在在替他们解决问题，在业务增长中起到积极的推动作用。HR永远要想到你做的事情是 否符合业务部门的需要，要在了解业务发展目标的基础上，制定相应的HR政策和策略， 以使业务目标尽快实现，而不是你将你做的东西强加给他，这一点是最重要的。同时还 要将各层级人员的想法化为HR的东西体现出来，做到上情下达，下情上达。 金喜康：具有18年人力资源从业经历，北京飞利浦人事高级经理。 金喜康：用公平赢得人心 18年中金喜康经历了不少难忘之事，公司两次因业务上的战略性调整而导致的不同的裁 员反应，至今还在驱使着他去思考。 “3年前的冬末初春，深圳宝安一个工业区的厂房内，大约50名不同级别的员工，公司在 作了必要的总结后宣布了裁员决定。开始，会场的气氛似乎没有出现什么变化。接下来 ，由我宣布具体的裁员政策及名单。全部既定内容宣布完后，员工们开始说话了，几乎 所有的问题都集中在政策的细节上，包括补偿金的计算方法等。全部的咨询及政策解释 持续了大约一个小时，才转入离职的下一步程序。当天下午，领取补偿金的大多数员工 去了我们为他（她）们推荐的公司面试。三年后，生产结构调整引起的裁员发生在北京 ，很多情形与深圳的例子相似，只是补偿政策更宽了，被裁的员工可以在不减工资的情 况下无条件由公司的一家合作伙伴单位接收。然而，员工的反应却是完全不同的景象， 事情的复杂性达到了难以想象的程度。北京人与深圳人有什么不同？与四川、湖南的打 工妹到底有何区别？我们应当检讨的工作有哪些？太多的问题等着我去寻找答案，去行 动。” 金喜康认为，对于人力资源管理这个职业群的人士来说，既没有必要急功近利，也没有 必要刻意回避。他说，一个具有职业素质的人力资源经理，他（她）的学识、人际交往 能力，特别是他（她）的学习能力都会有一个不错的表现，他们往往在注意自我学习的 同时，还会紧紧抓住与同行面对面的交流机会以及借助媒介进行观点释放或者时时关注 一些新观念的输入等。因此，人力资源经理几乎都是积极处世的人，对于各类事物总有 一种乐观向上的态度。因此，达到这种境界的人，往往也会产生一定的知名度。而且， 在潜移默化中提升的就不会是简单的知名度，而应当是一种...
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