如何在全球化时代中竞争
中欧MBA高层论坛大师讲义 《如何在全球化时代中竞争》 彼得·格劳尔先生 彭博资讯董事长 大家好。 在接下来的演讲中我准备讲一下我们公司的发展情况和我们公司的文化，还会通过例子 来说明我们公司和其他公司的所作所为有什么不同，并借此说明我们是如何获得成功的 。 首先谈谈我们公司的情况。 我们是一个全球性的新闻资讯平台，除了提供金融资信服务给整个商业界，我们还提供 一些新闻分析和数据服务。我们提供给媒体的是一个前所未有的全面资讯服务。大家现 在可以看到我们平台的一个网页。我们把信息处理和信息分析的工具整合在一个平台上 ，为全球公司、媒体、金融中介提供服务。我们的客户还包括一些国家的中央银行。我 们服务内容包括电视、电台、杂志以及出版业。 我们在全球总共有8000个员工，87个办公室，有17万个彭博的终端，向100多个国家提供 资讯。我们有五万个记者，每天提供5000多条新闻。我们在最近几年一共获得了120个在 新闻报道方面的奖项。每天大约有五千万个听众和读者接收我们的新闻传播。我们还有 一些辅助性的传播手段，比如说通过国际论坛报的渠道把新闻扩大。我们还为许多股票 分析师、债券分析师提供关于债券以及股票的信息。我们全天候为客户解决疑难问题， 并为客户进行专业的服务。 我和迈克（我们的前任总裁）已经是十五年的老朋友了。但我加入了彭博公司，成为董 事会成员是在六年前。成为董事会的一员使我了解了公司不少情况，而且开始跟公司高 层人员进行接触。2001年6月份迈克决定参与纽约市市长竞选时，他开始考虑提拔一些人 代替他管理公司的工作。这就是我出现在彭博管理岗位上的原因。 接下来我讲一下最近几年金融服务行业在股本经营市场的膨胀，这不仅局限于美国，在 全球股市都得到了体现。比如纳斯达克指数在2000年3月份达到最高，超过了5000点，今 年最低的时候跌了约78％；道?琼斯也曾经达到过1.1万多点，今年10月10日跌了有40％ ；日经指数在2000年的时候达到最高，现在也在跌。美国的股票市场目前就处于这样一 个阶段，从2000年9月份到现今为止已经损失掉几万亿美元之多的纸面财富。自然而然这 要对美国金融从业人员产生影响。 历史上最多的时候，曾经有70多万人从业于华尔街的金融机构，现在一直在下降，整个 裁员的速度超过了历史上任何一个阶段。上一次大规模裁员是在1974年前后，当时的规 模也没有现在这么大。我想股市这样的表现也会影响彭博公司业务规模的增长。其实美 国在最近几年当中，面临着衰退的危险，生产性行业一直是处于萎缩的趋势。譬如说19 98年并购活动处于最高峰时，当年所有的并购资产达到了2.7万亿美元，截至今年第三季 度并购总额却只有9600亿美元，从2.7万亿到9600亿这样一个暴跌，也说明了整个美国市 场的现状。另外一些公司治理方面的问题，会计公司的丑闻等等，也对美国经济的长期 增长产生了影响，也对美国证券业的营业状况产生了很大的影响。根据行业协会的统计 ，在2000年处于高峰的时候，美国的证券业营业收入达到640亿美元，今年的统计数字只 有360亿美元，跌了50％左右。这也显示了整个行业的不景气。世界其他地方的情况也没 有太大不同。从绝对数字来说，日本和德国下降的程度还要超过美国。 债务的发行和股市的发展紧密相关，所以也有所萎缩。CEO诚信的阴影笼罩着整个金融界 ，已经超出某一个公司，影响到整个行业的问题。因此现在许多首席执行官把越来越多 的时间花在治理公司内部问题上，如何节约成本，如何和员工有效沟通面，并没有很注 意公司的长期增长。 再看彭博公司在最近几年会有什么样的成长前景呢？其中的原因又是什么呢？彭博是满 足社会独特需求的一家公司。迈克先生曾经做过工程师，也做过交易员，这些经理使他 产生这样一个想法，把所有的金融信息都整合到一个平台上，把复杂的指数分析融合到 一个易于理解的实时金融信息的平台上。这是公司成立的初衷，也是我们一贯秉承并且 支持我们走向成功的理念。第二，我们在过去的21年中，没有并购任何一家外来的公司 ，完全依靠公司内部的增长来扩大我们的规模。作为商学院的学生，大家都知道实际上 70％的并购活动最终以失败结束。所以说我们的增长是更强的有机的增长。第三，我们 的宗旨非常清楚，那就是我们永远把客户服务放在第一位。我们公司的所有员工，包括 我自己，还有今天在场的这些同事，工作目的都只有一个，那就是为客户提供最好的服 务。我们所有的工作都从这个角度去考虑，我们为客户提供24小时全天候服务，尽可能 为世界不同的客户提供本国语服务，这样全世界各国的客户都能以他们自己的语言来接 收我们公司提供的信息。我本人30％的工作时间都在全球出差，我的工作时间主要都花 在跟我们的客户，跟公司高职人员以及国家的领导人会谈，以听取他们的意见和建议。 另外截至今年10月份，我们已经在全世界培训了14万多人，让他们学会使用我们的资讯 平台。这也是我们客户服务的一个体现。 另外一点就是品牌的建立，我们电视、广播还有网络信息的发布，都非常注意品牌的协 同效应。我们的目的就是提供更好、更快、更及时的服务，与此同时提高我们的质量， 无论通过那种渠道传播，我们都强调如何加强和完善我们的功能，如何提高信息服务的 质量和可靠性，以及产品的可操作性。 还有一点要跟大家讲的是我们公司择优录用，绩效第一的用人原则，以及我们员工的工 作责任心和企业文化。我们所有的高级管理人员都没有自己专用的办公室，我们都在一 个开放式的平台里工作。我们的每一个会议室都是透明的，大家都能清楚地看到每个人 在干什么。我们在公司每一个部门都鼓励员工创新，要用于冒险，每一个城市的运作部 门都尽量在当地聘用的雇员。我们不惩罚犯错误的员工，我们鼓励员工通过错误来学习 ，从错误中领悟方法实现进步。我们也给员工提供一流的服务，比如医疗保险、职业培 训等等，这些都是我们成功的要素。 另外，我们从来没有考虑过要通过涨价这样一个办法来获得更多的盈利，整个公司一直 在扩大，我们客户群也一直在扩大，但这样的策略使我们的员工永远处于一个有挑战性 的竞争环境。 在中国这样一个快速发展的市场中，彭博公司也有很大的发展空间。中国是世界上增长 最快的一个国家，全世界都把注意力集中在中国，因为不管哪一天的报纸都会讲到中国 的消息。海外直接投资的数额几乎翻了一番，这除了美国，没有任何一个其他国家能有 这样的增长速度；中国股市的发展也令人振奋。有关中共十六大就是全世界媒体都关注 的问题，包括今天早上宣布的领导层更替的消息。所以我们非常关心中国的发展，中国 会不会很快融入世界经济共同体。我相信我们可以帮助中国更快的融入世界金融体系， 因为彭博公司在金融体系当中所扮演的是一个窗口角色，我们比其他公司、其他机构有 更多更合适的推动作用。当然彭博现在的业务也受到了整个金融界不景气以及公司治理 方面的一些影响，但我们受到的影响要比其他同行小的多，我们的营业收入增长的确比 原来有所缓慢，但相比我们的同行，还算做得非常不错的。我们的营业收入来自于各种 收费渠道，包括我们的各种电子信息系统的出售以及我们服务的订购。这让我们能够把 工作重心集中到怎样调动员工的积极性，怎样更好地集中于公司的发展目标：更好地为 客户服务。 我们公司能取得今天的成就，要归功于我们所有同事的共同努力，特别是我们全世界每 个地区、每个部门的不同员工。正是他们的共同努力，他们的奉献精神，他们的工作道 德观以及工作态度创造了一个公开、开放的工作环境，最终创造了公司的成功。我想我 们对未来充满着希望，我们将来会有非常好的营业收入以及非常好的现金流。 2003年可能整个经济还是比较困难，但可能不会像今年这么糟糕。我想我们的客户以及 我们的营业情况可能还要到2003年以后才会有所改善。从彭博来讲，我们必须有效控制 公司固定成本以及可变成本，把受到整个金融界以及世界经济大环境的负面影响降低到 最小，我们要给顾客提供一个非常可靠的最优秀的金融服务。所以从长远来讲，我们非 常乐观，我们相信这个行业这个领域会有一个非常好的增长前景。我们现在面临的周期 性经济衰退，一定会很快就过去。] 谢谢大家。 如何在全球化时代中竞争--- 提问与回答 问：彭博如何和CNN与CNBC进行竞争？ 答：其实我们跟CNN或CNBC之间，并不存在很大的竞争。因为我们的电视传媒，更多的时 候只是我们的促销手段，或是为了提升品牌而采取的一个广告策略。电视媒体是一个给 客户提供实时信息的平台，但我们的最终目的是要通过我们终端出售以及终端的使用给 客户提供更好更实时的信息，通过电视媒体补充我们现在的专有系统传播。如果说真的 有竞争的话，应该是早晨5点到8点的观众群，在这个时段我们的收视率是最高的。我们 通过卫星和有线网为顾客提供24小时全天候的服务，我们不光为美国的观众服务，也为 全球包括欧洲、亚洲在内的听众、观众服务。我觉得现在整个欧洲和亚洲的媒体业都在 不停的发展，我们会通过努力谋得更好的市场份额。 问：彭博有没有通过兼并和收购来进行发展的可能？在中国的业务上有没有考虑过类似 于这样的途径？ 答：作为世界上最大的金融数据服务提供商，我们在最近21年当中，有很多收购并购其 他公司的机会，但我们从来没有通过任何并购的形式扩大我们的业务，这在将来也不会 有什么变化。如果我们在中国能够找到一个合适的合作伙伴，他们提供技术的解决方案 ，以及在信息的获准方面能够给我们一些帮助，或者可以帮助我们增强服务的功能，我 们也会考虑合资的方法。我们在中国的发展也在加快，北京和上海的工作人员在增加， 我们在上海也会加大办公空间。整体来讲我们不排除联盟、合作的办法，但我们会更多 地考虑通过有机增长来解决我们的问题。 问：我知道现在中国好像有200多个彭博的终端，什么时候彭博在中国的发展状况能赶上 像在东京、纽约和伦敦那样的水平？ 答：讲到中国市场我们其实应该把它和香港的市场看在一起，我们在中国和香港市场都 占有一定的份额，现在这两个地区的终端数目占到彭博在全球终端数目的3.5%到4%。我 们相信，随着中国以及这个地区资本市场的扩大，以及对金融信息披露透明度的放宽， 我们公司在这方面是能够提供针对性的产品和服务的，彭博在中国的业务也将是全球业 务中较大的一个市场。 问：中国公司治理结构正进行结构调整和改革的背景对中国股市和公司的情况有什么影 响？对彭博公司在中国有什么影响？ 答：在最近中共十六大的背景下，我们觉得将来中国资本市场的透明度和自由度都会加 大。我今天中午还和上海股票交易所的主席以及他的一些同事吃午饭，这当中我们讲道 ，除了整个资本市场的扩大和扩容外，还有一些新的金融手段必须引入，譬如说一些金 融、股票期货以及其他金融衍生工具的引入。通过这样一些金融衍生工具的引入，可能 使海外机构投资者对中国资本的兴趣变得更加浓烈，中国的金融市场变得更透明。另外 ，中国GDP增长主要的一个驱动因素就是来自于非常快的出口增长，这也为我们海外投资 者参与这样一个快速增长的市场提供了一个非常有吸引力的机会。上海股票市场现在整 个市值达到5000亿美元，上市公司总共有700多家，每年首发都达到70－80支，每次首发 市值一次比一次大。还有，因为中国人都有很强烈的从商欲望，对股票发展市场非常感 兴趣，这也是为什么我们海外金融机构对中国的资本市场抱有浓烈兴趣的原因之一。 问：彭博和DLJ公司都是增长非常快的公司，您能讲一下从前这两个公司的相似点吗？ 答：很不幸的是，DLJ公司因为被收购而不复存在了。我很荣幸在这两家公司都工作过， 发现他们的成功因素都很类似。第一是人力资源的质量，他们聪明，有抱负，工作责任 感很强。这两个公司文化有一个共同点，就是奖励那些好的，惩罚那些差的。如果你在 公司里做得很好就会得到提升，做的不好就会受到另眼相看，所以说公司人事管理原则 就是选择优秀人士。另外一个相似点就是，我们在商业模式上都非常专注。DLJ公司跟我 们一样，几乎没有做过并购。两家公司都是抓住了过去一段时间资本市场快速增长的机 会，为自己赢得利润。彭博公司有一些技术方面的竞争优势，使得我们能够把精力放在 一流的客户服务方面。从私人感情上讲，我自己觉得非常骄傲，因为我曾经在这两家非 常成功的公司都工作过。 问：金融信息服务行业现在主要是两家在做，一个是路透社的金融服务，另外就是彭博 。随着技术的发展，您认为这个情况在将来会不会有所变化，会不会有新的竞争对手加 入？ 答：这正是每...
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