如何做一名优秀的主管
如何做一名优秀的主管？ 一、主管的角色定位与角色意识 （一）主管在管理层次中的定位 1、主管：person in charge; head; manager，字面含义为“主持管理的人员” 2、组织的层次 决策层 管理层 执行层 作业层 3、主管概念的跨度 主管是跨度非常大的概念，除决策层和作业层之外的管理者均可称为主管。 （二）主管的主要职责 主管的双重功能（业务工作与管理工作） 1、业务工作 2、管理工作 （三）主管的角色定位 主管的双重角色（管理主体与管理客体） 主管是组织层次中承上启下的纽带，主管以部门绩效为目标，通过组织协同他人共同 完成组织或部门任务是主管的主要职责。 1、主管与一般管理者的比较（既是领导，又是下属） 中层经理则总要证明白已是能力而胜任，因此习惯于表现自信的姿态，对任何危机自 己的成的情境加以回避，或掩饰自己能力上潜在的不足 2、主管与作业人员的区别 作业人员：自己完成具体业务工作 主管人员：通过他人完成组织工作 [pic] （四）主管的角色意识 从业务人员（技术人员）到主管的转变为什么如此之困难？ 1、角色与行为 角色概念源于戏剧，指规定演员行为的脚本。心理学中的角色概念，指由人在社会关 系（人际关系）中的地位决定的人的行为。 角色是人际关系和人际交往的基础，人际行为由角色关系确定（角色规则）。 角色意识与角色冲突 角色意识取决于两个条件，一是自我的角色认同，二是他人（对方）对角色关系的认 同。 角色意识的差异可能导致人际关系的冲突，通常有两种情况：一是交往双方对人际角 色的理解差异；二是多重角色是各种角色关系的重叠导致角色关系和人际行为的混乱。 2、主管的角色意识与角色规则 角色到位——找准自己的位置（与上级的关系、与下属的关系），采取符合角色要求的行 为（业务工作与管理工作） 3、主管的角色错位 常见的错位： 低定位：将主管等同为一般的业务技术人员 高定位：将主管（中层管理人员）等同为高层管理人员（老板、企业家） （五）主管的Leadership设计 外在形象 内在形象 行为与行为管理 （六）马太效应——主管的心态调整 主管们的抱怨：出了问题都是我的，有了成绩都是老板的！ 1、马太效应 马太效应是社会组织中普遍存在的现象，指声誉、成就的富集效应，即已经取得成就 和地位的人更容易取得进一步的成就和更高的地位，甚至将别人的成就纳入自己的名下 ，自己的过错可以推卸给别人（替罪羊）；而未取得成就和地位的人很难取得成就和地 位方面的认同，甚至出现自己的成就被别人占有，或者为他人承担替罪羊的角色。 “马太效应”源于《圣经。旧约全书。马太福音》 2、马太效应的客观性、合理性与普遍性 马太效应的客观性：不是他人的认知存在偏差，也不是管理者（上司）的品行有问题， 而是不以人的意志为转移的客观存在 马太效应的合理性：注意力经济 马太效应的普遍性：马太效应在人类社会中普遍存在，而且也是一种自然界中普遍存在 的客观现象 3、马太效应的临界线 十年媳妇熬成婆 马太效应的临界线是个人职业生涯中的分水岭 临界线之下：功劳被算在别人头上，别人的过错被算在自己名下 临界线之上：自己的过错可以推卸给别人（替罪羊），别人的成绩可以据为己有 4、马太效应对主管的启示 （1）不与上级争功 以零存整取的心态看待马太效应 成就决定地位 地位决定成就 （2）公平对待下属 “己所不欲，勿施于人” （3）全面协调人际关系 下属：不与下属争权 同僚：不与同僚争功 上级：不与上级争名 不与他人争利——“夫唯不争，故天下莫能与之争！” 二、主管的管理职责 （一）管理者的基本职责 1、管理者的主要工作职责 根据MIT的明茨伯格（Henry Mintzberg）的专题研究，管理者在企业中实际扮演三种角色，具有10种功能： 人际角色 1. 头面人物：作为企业的象征性首脑，必须履行法律性或社交性的例行义务，如代表企 业出席庆祝会。 2. 领导者：负责激励和指导下属，如所有包括下属参与的管理活动。 3. 联络者：与外部能为企业提供好处的人保持联系和接触，如参与公司的社会交往活动 。 信息传递角色 1. 监控者：接受大量信息，作为组织内外信息的神经中枢，如处理各种信件。 2. 传播者：将从外部或下属获得的信息传递给组织的其他成员，如对外提供信息，参加 总结会等。 3. 发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动的信息，作为组织所在行业的专家 ，如参加董事会，负责向外部发布信息。 决策角色 1. 创业者：从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划，如制定企业发展战略， 参加、主持对创意和改进方案进行评估的会议。 2. 混乱处理者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动，如针对混乱 和危机制定战略。 3. 资源分配者：作出或批准组织中的重大决策，如制定日程、寻求权威，从事预算，为 下属制定工作计划。 4. 谈判者：代表组织参加重要的谈判，如合同谈判。 2、不同层次管理者的工作重点比较 企业高层管理者 1、制定公司的任务和战略 2、确定公司各事业部的任务 3、按照任务给各部门分配资源 4、批准各事业部SBU的计划、预算和主要投资 5、考核各事业部SBU的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作 事业部SBU的主要管理者 1、向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略 2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准 3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营 4、按照公司方针、政策和程序进行管理 职能部门管理者 1、参与制定公司战略 2、制定公司范围的方针、政策和标准，通过考核与监督，保证执行的一致性 3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司的高层管理者提出建议 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的建议 5、制定职能部门的系统的战略、目标和职责 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议 7、在需要的地方提供职能方面的服务 3、不同层次管理者的工作时间分配 高层管理者：关注焦点是未来3个月至3~4年的工作 中层管理者：关注焦点是未来1个月至1年的工作 基层管理者：关注焦点是当天至未来3~6个月的工作 作业人员： 关注焦点是当天至当月的工作 （二）主管职能的特征 1、主管的决策职能与执行职能 （1）主管的决策职能 决策职能在主管的职能中处于第二位 主管应参与组织的战略决策，但在决策主体中居于次要位置 主管在决策活动中主要是负责SBU的子战略决策和部门的战术决策 （2）主管的执行职能 主管的执行职能是第一位的 主管对所负责的部门工作的任务和绩效承担责任 主管对组织的责任：组织使命和目标的承诺、组织制度和程序的执行 主管对上级的责任：接受任务、接受检查、汇报工作 主管对下属的责任：任务分配、授权指导、监督检查、考核奖惩、培训发展 处理好舵手与水手的关系和角色转换是主管必须高度重视的问题 2、主管的管理职能与业务（技术）职能 （1）主管的管理职能 主管的管理职能是对主管第一位的要求。 主管的主要工作，是通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段，组织责任范围内的 人员和资源，完成部门工作任务从而实现组织目标。 作为管理者，主管主要是“通过他人完成任务”。 （2）主管的业务（技术）职能 主管的业务（技术）职能是合格主管必不可少的工作。 对业务（技术）职能的熟悉是主管胜任工作的前提 对业务（技术）职能的熟悉是业务（技术）人才晋升为主管的重要原因 在规模不大的部门中，承担一定的业务（技术）工作是充分利用人力资源的有效途径 主管从事业务（技术）对下属的表率、激励作用和沟通效应 3、主管的“管事”与“管人” （1）“管事”与“管人”是主管工作的两个基本内容 （2）“管事”与“管人”的关系 通过“管人”实现“管事” 通过“管事”落实“管人” 4、主管的主管职能与协作职能 任何组织中都存在未被利用的资源（至少是未被充分利用） 资源不足经常是困扰企业发展的限制性因素 但是，任何组织中都存在未被真正利用的资源 资源不足与资源浪费的现象同时并存 银海电力事业部的小型机项目 企业发展必须解决的两个问题：如何增加资源总量？如何提高现有资源的利用效率？ （1）劳动分工是提高劳动生产率的有效途径，分工协作是现代企业的基础 （2）协作在现代企业中的重要性日益突出 （3）协作是提高资源利用效率的有效方式 （4）仅仅做好了部门工作的主管也不是真正优秀的主管 （5）善于协作的主管才是优秀的主管（协作他人工作与请求他人协作） 如何加强协作以提高资源的利用效率？ ☆协作意识的强化与协作精神的培养（团队精神、企业文化） ☆协作机制的形成与协作工作的制度（部门职能与主管职责的重新界定；考核体系的调整 完善） ☆经营管理中协作活动的开展（部门之间的沟通渠道与沟通活动，务虚会） 三、主管的成长——从技术（业务）人才到管理者的转型 （一）科学管理的精神 1、现代管理原则：为工作挑选合适的员工 从“因人设事”到“因事用人”的转变 2、科学管理的含义——人事相宜（泰勒的工作分析与动作研究） 事务管理+人事管理=人与工作的匹配 事务管理的内容（生产过程的科学化） 作业流程的优化与标准化 生产工具的优化与标准化 生产环境的优化与标准化 人事管理的内容（人员的甄选、培训与考核） 为工作挑选合适的人员 对人员进行必需的培训 对人员进行考核与激励（工作定额+差别计件工资） 3、人与工作的匹配 管理的目标：人得其事，事得其人，人尽其才，人事相宜 任何先进的技术手段或优秀管理模式，一定要与人很好地匹配之后，才可能发挥出应 有的作用、获得成功 组织变革归根到底是对人的变革 做人与做事的关系 4、从技术（业务）人才到管理者的职责转换 主管的晋升原因 晕轮效应 不是所有的人都能成为称职的管理者 （二）管理大三角（责权利能的关系） 职位——管理的基本单元 管理大三角 责权利对等、能力与职责匹配 职责：职位的工作任务及其要求 职权：赋予某职位履行岗位职责的权力（包括制度性授权与临时性授权，表现为对物的 支配和对人的影响两方面） 利益：完成职位工作、对组织作出贡献后得到的回报 能力：即个人具备的完成工作所需的能力、素质 责权利对等（等边三角形）、能力与职责匹配是管理的基本原则 1、何谓管理？ 管理的本质，是一种影响力，即管理者对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活 动施加影响的作用。 2、管理者权力的结构 管理者的影响力包括两个相互联系但又完全不同的来源： （1）职位权力 又称法定权力，是因个人担任某一领导职位而获得的影响力，是由职位派生而来的，从 本质上讲与个人因素无关。 （2）个人权力 由于管理者个人的因素而具有的影响力，只与个人因素有关，与职位没有必然联系，又 可分为专长权（因具有丰富的学识、卓越的技术、超凡的能力而取得的技术领域的权威 、行家地位）和人格魅力（或模范权，即因高尚的品德和良好的作风而产生的影响力） 。 （3）个人权力与职位权力的关系 在实际领导过程中，管理者的职位权力和个人权力实际上同时在发挥作用，而且互相 补充。在大多数情况下，无论是下属还是管理者自身都很少将这两种权力进行有意识的 区分；职位权力经常要以个人权力作为基础；同时从动态的观点来看，对于管理者而言 ，其个人权力在一定程度上来源于长期从事领导工作在能力、气质、性格方面的积累。 个人权力与职位权力的匹配问题 3、责权利能的关系 管理大三角 4、授权与受权 授权的基本概念 授权的程序 授权是一种基本的管理方法，也是一门重要的艺术 授权与责任问题 授权的类型（制度性授权与临时性授权） 授权的对象 授权的幅度与约束条件 学会授权 （三）管理者的能力要求 按照美国管理界的通常说法，管理者需要具备“一种视角、三种技能”： 1、一种视角——总经理视角 总经理视角：全局的、整体的、战略的、长远的 部门经理（主管）视角 不同视角的认知差异与利益分歧 培养总经理视角是主管人员的必修课 2、三种技能 1. 技术技能 2. 人际技能 3. 概念技能 不同层面的管理者的技能结构差异 高层管理者：概念技能/人际技能/技术技能 中层管理者：人际技能/技术技能与概念技能 基层管理者：技术技能/人际技能/概念技能 （四）树立全面人力资源管理的观念 1、人力资源管理只是人力资源部的职责吗？ 管理者是“通过他人完成任务”的人，管人是所有管理者共同的工作 企业中的人力资源管理，决不仅仅是人力资源部的工作，而是所有管理者共同的工作 2、人力资源管理类型——质的管理和量的管理 人力资源量的管理：即对人力资源外在要素的管理——人力资源部的主要职能 人力资源质的管理：即对人力资源内...
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