如何使用平衡计分卡
专题 撰文／江积海 宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标 与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标 与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略 目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业 的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个 层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评 价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意 见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重， 并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变 动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的 平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自 己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预 算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 [pic] 图1平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业 的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出 了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分， 这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同 环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不 同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程 和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生 于哪个环节。 |1 |第二层指标 |第三层指标 | |财 |盈利指标 |净资产收益率 | |务 | | | |指 | | | |标 | | | | | |总资产报酬率 | | | |资本保值增值率 | | | |销售利润率 | | | |成本费用利润率 | | |资产营运 |总资产周转率 | | | |流动资产周转率存货周转| | | |率 | | | |应收账款周转率 | | | |不良资产比率 | | |偿债能力 |资产负债率 | | | |流动比率 | | | |速动比率 | | | |现金流动负债比率 | | |增长能力 |销售增长率 | | | |资本积累率 | | | |总资产增长率 | | | |三年利润平均增长率 | | | |三年资本平均增长率 | | | |固定资产更新率 | 表1 财务指标构成 |2 |第二层指标 |第三层指标 | |顾 |成本 |顾客购买成本 | |客 | | | |指 | | | |标 | | | | | |顾客销售成本 | | | |顾客安装成本 | | | |顾客售后服务成本 | | |质量 |质量控制体系 | | | |废品率 | | | |退货率 | | |及时性 |准时交货率 | | | |产品生产周期 | | |顾客忠诚度 |顾客回头率 | | | |流失顾客人数 | | | |挽留顾客成本 | | |吸引新顾客能力 |新顾客人数 | | | |新顾客比率 | | | |吸引顾客成本 | | |市场份额 |占销售总额的百分比 | | | |占该类总产品百分比 | 表2 顾客指标构成 |3 |第二层指标 |第三层指标 | |内 |创新过程 |R&D占总销售额的比例 | |部 | | | |运 | | | |作 | | | |流 | | | |程 | | | |指 | | | |标 | | | | | |R&D投入回报率 | | | |新产品销售收入百分比 | | | |研发设计周期 | | |运作过程 |单位成本水平 | | | |管理组织成本水平 | | | |生产线成本 | | | |顾客服务差错率 | | | |业务流程顺畅 | | |售后服务过程 |服务成本/次 | | | |技术更新成本 | | | |顾客投诉响应时间 | | | |订货交货时间 | | | |上门服务速度 | 表3 企业内部运作流程 |4 |第二层指标 |第三层指标 | |学 |员工素质 |员工的知识结构 | |习 | | | |创 | | | |新 | | | |与 | | | |成 | | | |长 | | | |指 | | | |标 | | | | | |人均脱产培训费用 | | | |人均在岗培训费用 | | | |年培训时数 | | | |员工平均年龄 | | |员工生产力 |人均产出 | | | |人均专利 | | | |员工被顾客认知度 | | |员工忠诚度 |员工流动率 | | | |高级管理、技术人才流 | | | |失率 | | |员工满意度 |员工满意度 | | | |员工获提升比率 | | | |管理者的内部提升比率 | | |组织结构能力 |评价和建立沟通机制费 | | | |用 | | | |协调各部门行动目标费 | | | |用 | | | |有效沟通评估 | | | |团队工作有效性评估 | | | |传达信息或接受反馈的 | | | |平均时间 | | |信息系统 |软硬件系统的投入成本 | | | |拥有PC的员工比例 | | | |软硬件系统更新周期 | 表4 学习、创新与成长指标 这里尤其要强调的是，不同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。如美 国Metro Bank根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示： |财务指标 |顾客指标 | |（1）投资报酬率； |（1）市场占有率； | |（2）收入成长率； |（2）与顾客关系的程度； | |（3）储蓄服务成本降低额； |（3）现有顾客保留率； | |（4）各项服务收入百分比 |（4）顾客满意度调查 | |内部运作指标 |学习、创新与成长指标 | |（1）各产品或地区的利润与市场占 |（1）员工满意度； | |有率； |（2）每位员工的平均销售额； | |（2）新产品收入占总收入比例； |（3）策略性技术的训练成果； | |（3）各种营销渠道的交易比率； |（4）策略性资讯提供率； | |（4）顾客满意度； |（5）银行激励制度与员工个人目标 | |（5）每位推销员潜在顾客接触次数 |相容的比率。 | |； | | |（6）每位推销员的新客户收入额。 | | 表5 美国Metro Bank的平衡计分卡评价指标 数据处理流程 平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，指标可以 分为两种类型，第一类是定性的指标如Metro Bank指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的程度”，第二类是定量的指标，如 Metro Bank指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。具体处理流 程如下图： [pic] Φ 定性数据的处理 定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据 需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属 度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分 别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋 值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计 算。 Φ 定量指标的处理 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部 门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。比如说 表5中Metro Bank的评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假 说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行企业 的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况 都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理 ，将定量指标原值转化为评价值。 Φ 确定平衡计分卡的评价指标的权重 指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100 %为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和 合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员 、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的 专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根 据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成 长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得 很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大 ，该指标的权重自然也较大。下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡 各类指标的权重：...
如何使用平衡计分卡