团队建设专题报告
跨国公司如何看待团队建设? 无论是在通用电气、惠普、西门子还是在摩托罗拉，人们都会发现团队方式正成为其 主要运作模式。国际著名跨国公司到各大学招人时，也早已把考察待聘人员的团队意识 列入一项主要内容。可是20多年前，当沃尔沃、丰田等跨国公司把团队模式引入到它们 的生产过程中时，曾引起一时的轰动，因为当时还属是标新立异的管理方式，可是今天 高效团队在数千家跨国公司内无处不在。 团队高效的缘由 团队精神何以如此盛行？为何那么多的著名公司在自己的企业文化中都强调团队合作呢 ？我们不妨回过头来看看跨国公司先前的传统管理模式。 波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然 后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中， 项目的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在 使用中给客户造成的损失。 在一个全球化的竞争环境中，技术与市场的变化之快远远超过了以往。跨国企业面临的 挑战是复杂多变的，若想能对外部环境的变化及时作出反应和调整，就必须一改传统的 等级式管理，实施原则式管理，使组织结构扁平化。 团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完 成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从 事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同 时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧 共同闪光，将迸发出无穷的力量。 成功的团队目标明确，经常和高层经理保持良好的沟通，并接近高层经理的指标，它的 业绩目标植根于企业的战略与远景。团队需要了解企业远景及其与自己团队目标的关系 ，也需要激励与鞭策。如果没有这些措施作为动力，团队组织只会流于形式，业绩平庸 的团队存在是毫无意义的。因此可以说，团队的领导者将起到至关重要的作用。 高效团队不宜的三种模式 在一个团队中，成员之间在不断地进行着互动和交流，从而对他们创造业绩的能力产生 巨大影响。在一个高效团队中，不同的成员发挥着不同的作用：发起者指出方向，追随 者实施完成，反对者进行纠正，旁观者则提出全面看法。有的团队效率不高正是由于这 4种角色没有均衡地发挥作用。 严重影响团队提高业绩的常见基本行为模式有以下3种。　　　　1．对立冲突型 在这种团队中，有人发起提议，便有人提出反对意见。团队协调难以进行，双方各执己 见，互不相让。其他人没有附合意见，也提不出新的建议，从而无法消除分歧，团队因 无法形成解决方案而导致受挫。 对立型团队的领导可以试着去做旁观者，对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队 目前的处境和面临的问题，并将这种对立状态变成合作机会。“我们不妨先看看对立的意 见中有什么合理的东西，然后再看看能否达成一致”。或者表示：“假若提不出改进的建 议，咱们最好不要反对人家的意见。”　　　2．礼貌附和型 在这种模式中，一人提出建议，其他人出于礼貌去附和。这“群体思维”的特点：礼貌、 理智，几乎毫无争议或顶撞，但心里却是另有想法，并不真正地认同。 因此应制定规范，不仅允许存在“忠诚的反对”，而且要使这种反对有益于工作。最后， 对导致礼貌附和结构的团队人员和业务结构进行重组。3．隐形反对型 它与礼貌附和模式表面上相似，即有人发出提议后，大家当面是附和，背后是持怀疑态 度。团队成员之间从未真正达成共识，实施的结果再好也是有缺憾的。　　　　 隐形反对的现象发生时，团队领导应帮助团队成员认清这种隐形反对的事实及其对团队 绩效的影响。应制定规则，鼓励大家畅所欲言，提醒团队成员奠定规则：“请不要忘记我 们的信条，对每个重大决定，我们都要找出至少两种完全不同的解决方案。谁能再提出 一个？”管理。 协作小组（团队） 1、20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为 新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的 企业可以成为新闻热点了。 团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验， 那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组 织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或 其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、 解散。 2、波音公司在777项目上作出的努力，证明了团队概念在现实中的最新应用。波音公司 采用的是多功能型团队，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来 到一起的目的是完成一项任务。 多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换 信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不 是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处 理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之 间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。 3、要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成 员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权 衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲 突及其其他人际关系技能的成员。 如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。对具备不同技能的人 进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。 在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能 的事情并不少见。 4、9种团队角色：1）创造者--革新者：产生创新思想 2）探索者--倡导者：倡导和拥护所产生的新思想 3）评价者--开发者：分析决策方案 4）推动者--组织者：提供结构 5）总结者--生产者：提供指导并坚持到底 6）控制者--核查者：检查具体细节 7）支持者--维护者：处理外部冲突和矛盾 8）汇报者--建议者：寻求全面的信息 9）联络者：合作与综合 5、团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多， 而在另一些领域投入不够。 6、有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向， 提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个 人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对 船长一样--在任何情况下，都能起到指引方向的作用。 7、成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队 成员很清楚：那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。 8、怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为 基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。 个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此， 除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效 评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。 9、高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信 各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它 需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。 就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、 开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实 、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征 。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本得诚实缺乏把握，信任得 其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务 需要与同伴相互作用。 10、要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦城的沟通；学会面 对个体间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。 11、团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的 改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓 励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工 作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受 、协调安排。 12、因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，你就无法对它施加影响。在设计解决 质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效 率和效果；2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；3）给予团队足够的时间 去解决他们打算解决的问题；4）给予它们解决问题和采取正确行动的权力；5）给予每 个团队制定一个“冠军”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。 13、多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多元 化的群体成员难以以具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长， 这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解加深，团队凝聚力的不断提高 ，多元化团队的优势也会越来越明显。 如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高 凝聚力的优势。这一点有力证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。 14、在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新 思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队？1）使团队成员做好对付成熟问题 的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。 在最初的安乐生活逝去，冲突边面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。2）进行新型 培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解 决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成 员重新获得自信，增强彼此之间的信任。3）鼓励团队把它们的发展看作是一个不断学习 的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看作是一个不断寻求完美的一部 分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学 习的机会。 15、群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同的不同于 圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体所接 纳，则会极大地增强我们的自尊。 人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属 需要的主要手段。事实上，几乎对所有的人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友 谊和社会需要。 群体的吸引力之一就在于它象征着权利。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可 以实现。当然，这种权力不仅仅用于对他人提出要求，还可以作为反击的资本。为了保 护自己免受管理层提出的不合理要求的损害，员工们也常常会联合起来。 非正式群体还能为个体提供额外的机会以行使权利并管理他人。对于那些希望影响他人 的个体来说，当他们不处于组织中的正式授权职权岗位上时，非正式群体所能够提供权 力。作为一个群体的领导，你可以对你的群体成员提出要求并使他们服从于你，而用不 着必须处于组织中的正式管理岗位上。对于高权力需要的人们来说，群体是满足这一需 要的有力工具。 16、有些任务小组用来完成单靠个人力量可能达到的目标。常常有一些任务需要几个人 共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权利才能完成工作。在这种情况下，管理层 就需要依靠正式群体的运作。 当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，管理者在采用工作 团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。 17、所谓工作团队？这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。 因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。 为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的 工作团队的各种有关特征。 我们认为有以下几种原因： 创造团结精...
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