商业银行的人力资源开发与员工考核
商业银行的人力资源开发与员工考核 陈顺殷（大通银行金融机构部副总裁） 一、大通银行的目标与价值观 在介绍大通银行的人力资源开发与员工考核之前，需要介绍大通的精神。大通是一 个全球性的国际银行，有自己的使命、价值观以及目标。银行的人力资源管理为银行总 体的目标与方向服务并受制于银行的价值观。人力资源管理应该与银行对外部总体环境 （包括社会、经济以及市场等等）的认识以及对自身责任的认识相一致。从这个角度讲 ，银行的目标与价值观是理解银行人力资源管理的基石。 很多银行都有自己的口号。下面是大通的例子： 大通的目的：我们要为全球的个人、企业、社区和国家的成功提供金融服务。我们要通 过为客户提供解决难题的方案，为员工提供职业发展机会，为股东提供超 常回报，协助他们实现目标。 大通的任务：我们要在我们所服务的市场中成为金融服务先锋。 大通的价值观：以客为尊 相互尊重 团队合作 积极主动 专业精神 质量第一 大通的目标：我们要成为全球批发银行先锋。 我们的员工要成为行业精英。 我们以客为尊。 员工是我们最宝贵的财富。 我们愿意为成为行业先锋达致团队合作付出额外代价。 我们是全球性机构。 我们十分注重风险管理。 我们十分注重最终结果。 我们充分发挥优势，利用领先地位，扬长避短。 大通银行的六大价值观念有更具体的含义： 1、以客为尊。这表明客户是从事各项工作的核心，银行要尽力了解客户需要，并提 供解决难题的方案以满足他们的需要，要坚持关系主导的业务策略，当一个客户为某一 业务问题联系我行任何一个人，我们均应及时承担责任直至确保问题解决为止。 2、相互尊重。要象对待客户那样对待同事，互相之间公平对待、善意、诚恳、敏感 ，鼓励多元化，要尊重同事，尊重同事的个人生活。 3、团队合作。将细小的业务单位利益放在公司整体利益之下，每个人对本行兴衰均 有责任，银行要在各自优势基础上形成整体优势，员工之间要互相帮助。 4、积极主动。工作要有紧迫感，工作要有建设性与创造性，重视和鼓励领先。 5、专业精神。明确工作标准（质量），不断开发技巧并拓宽知识面，严格自律、合 规达标，要以本行为荣。 6、质量第一。明确规定本行企业标准，银行信誉的建立与维持要靠每天的努力工作 ，要竭尽全力提高业务运作水准，要有在本行业中提供最佳服务与产品的信念。 这些价值观是否得到落实可以通过下面一些原则来检验： 1、以客为尊。银行是否对客户的需求与要求作及时的回应，能否针对客户需求制定 解决客户难题的方案，将客户难题转交别人处理前自己是否尽力，在作出决策时是否充 分掌握了客户的需求，是否一致在努力提供超越客户期望值的产品与服务等。 2、相互尊重。是否待人以诚，是否对别人所做的工作真诚欣赏，是否对别人的需要 加以关心，是否支持同事平衡工作和对外界的义务与承诺，是否乐于倾听不同意见等。 3、团队合作。是否与他人公开分享信息，是否乐于助人，是否将团队目标置于个人 目标之上，有没有鼓励与促进部门内和跨部门的团队合作，有没有在适当的时候主动寻 求别人帮助。 4、积极主动。工作是否有紧迫感，主动积极创新理念，制订解决难题方案，对传统 做法有建设性地挑战，在超越自身工作职责范围以外主动寻求新的挑战，在必要时能及 时和独立地采取行动。 5、专业精神。对自身工作表现以最高标准为要求，按时、准确地完成工作，按工作 所应有水平应用专业技巧和知识，与同事和上司交往表现认真、负责，在强大工作压力 下，自始至终能富有建设性地开展工作。 6、质量第一。工作结果自始至终符合或超过预期要求；所做工作得到别人的认同， 以寻求别人的反馈意见来改进自身工作，依据事实作出决定；约束自我主动做好工作， 力求准确，保证质量。 二、大通银行人事管理系统概述 世界一流的银行都宣称人力资源是他们最重要的竞争优势，大通银行也不例外。为 了维持在人力资源方面的竞争优势，银行必须有一个完整的人力资源管理体系，并且这 个人力资源管理体系能够根据市场发展以及竞争策略的变化及时作出相应的调整，以维 持人力资源对业务发展强有力的支撑。 对于大通银行而言，这就是大通银行以工作能力评估为基础的人事管理系统。如下 图所示： 大通银行的人事管理系统 在这个管理系统中，位于中心的是对个人工作能力的要求。这里所指的工作能力包 括为达至良好工作和业务表现所需的知识、技能、态度和经验。 为什么整个人事管理系统的落脚点在于个人工作能力要求？在没有竞争的垄断性行 业，不需要强调个人工作能力，因为不管你提供的产品是好是坏，服务态度是优是劣， 都不会影响企业的利润。日益激烈的竞争要求服务至上，日新月异的技术变化也使原来 的产品和服务失去竞争能力，如果一家银行不能在业务中领先，不具备独创性，不能够 培育与开发新的市场，为客户提供新的优越的问题解决方案，不管这家银行原来的底子 多厚，它的市场份额都会流失，也就很难生存。 对于大通来说情况也是一样，银行所有的创新方案以及卓越的服务都来自于银行的 员工，如果员工本身不具备适当的知识、技能、态度和经验，银行就不可能形成自己的 竞争优势。因此对于银行，人事管理工作的核心在于围绕银行的发展战略或者基于银行 的发展战略所需要的员工的能力，通过招聘与遴选、合理的调配、制定培训与发展计划 等手段，使银行的员工的类型与银行所采取的发展战略相互适应。 大通的人事管理系统另外一个特点是该系统是由两条线构成的，一条线是外部的， 通过人员的招聘与遴选，通过合理的工作评估与设计，确定不同岗位与人员的技能匹配 关系，以此作为员工调配的基础，而通过员工的合理调配，则使得员工的技能与岗位要 求相适应。 另外一条是内部的，以员工的业绩管理为核心，通过大通银行的员工表现（业绩） 管理机制，一方面根据考核的结果确定员工的激励与酬劳，给员工以往的努力以及一些 正确的尝试和改进进行肯定；另一方面，在员工实现其业绩的过程中，会有一个事业发 展计划，这个计划表明，为了更好地适应工作的需要或者为了更有效地完成工作，员工 在自身方面还存在哪些方面的不足，需要采取怎样的措施来提高员工的业务素质。而培 训与发展就是帮助员工实现事业发展计划的最主要的手段，也是保证人力资源继续成为 银行竞争优势来源的保障。 三、大通银行的员工业绩管理 在大通，员工业绩管理不但被视为管理每一个员工工作表现的策略性工具，而且也 被视为将员工个人目标与银行目标和战略有机结合并最终提高银行竞争力的一个有效机 制。 业绩管理很重要的一个方面是业绩的考核，但是除此之外，在更基本的层次上，业 绩管理是与大通的绩效管理文化、大通的价值观与业绩以及大通的发展规划联系在一起 的。通过有效的业绩文化与管理，大通银行就可以在实践中体现自己的价值观并实现不 错的业绩，从而使大通成为客户的首选，成为员工的首选，成为投资者的首选，这样的 银行就会成为一个非常有竞争力的银行。 3.1业绩管理过程 下面是大通银行员工的业绩管理过程： 图中的双向箭头表明在整个员工业绩管理过程中，主管与下属之间一直保持着双向 开放的沟通，使得绩效管理的各个过程紧密围绕着银行的价值观和业务成绩展开。在大 通银行业绩管理过程中，可以看出银行不同层次的员工都参与到整个业绩管理过程中， 一方面每个人都可以在这个循环中积极地有所作为，另一方面，在后面我们要指出，银 行的运行机制让每个员工都有责任使得这些环节得到落实。如果只是停留在表面文章， 要求大家进行沟通，要求主管对下属的发展提出意见，或者保证做到奖惩分明，而实际 上没有机制去落实，那么即使有一个很好的设想，也是没有用的。在个理想化的框图中 ，行要求上司与员工不断的沟通，以便对业绩管理过程的各个部分做出调整，比如：订 立事业发展计划、工作目标、员工发展计划、跟进与支持、定期考核以及奖励方案等等 。在实际工作当中，沟通是否进行以及是否有效，是非常关键的。优秀的银行管理者总 是在这些细小的环节上加以关注，以保证管理者或者银行的意图得到落实。 在落实业绩管理方面，银行要求： ← 要有书面的工作计划、职业计划和业绩评估报告； ← 被考核者与考核者最少要讨论两次。为了监督上司是否尽了这项职责，银行每年 都会抽样调查若干名员工，要求他们说明讨论的次数、时间、地点以及有内容， 这样一来，这项政策的落实就有了相当的保障； ← 要有经常性的辅导和反馈； ← 工作业绩的衡量要以原订工作目标和银行的价值标准作为衡量尺度； ← 对员工的工作业绩评估要与奖励和嘉许相结合。 银行人事工作涉及到很多方面，人事工作的很多职责实际上并不发生在人事部门。 关于人事方面的有关政策与精神能否得到落实在很大程度上取决于业务部门的负责人以 及员工自己。这就要求银行建立一种机制，让员工自己成为积极的人事管理者。 3.2 业绩考核 大通的业绩考核也不光是为了激励员工完成既定的工作目标，确定员工的工资与奖 金。考核本身与员工的发展计划以及银行的长期发展等是有机的联系在一起的。下图是 银行的年度业绩考核过程。需要强调的是整个过程都是一个互动的过程。 3.2.1 工作目标设定 员工工作目标的设定是整个考核过程的第一步，对于员工来说设定工作目标应该考 虑的因素包括：要明白整个考核过程，要以客户需要为核心，要与同事和上司沟通，要 检查进展情况，知道公司以及客户期望的是什么。对于上司来说，制定员工的工目标需 要将该目标与本行的业务策略和本行的企业精神结合起来；要将可供利用的资源和市场 环境等因素考虑在内；要为员工提供整体蓝图；要确保员工的工作目标以书面形式表达 与存查；要检查进展情况。 在制定工作目标的时候要注意目标的可实现性，目标的达成来源于员工所采取的行 动，所以目标与行动是联系在一起的，工作目标制订过程的本身隐藏着行动方案，所以 ，制定工作目标的过程需要明确为完成工作目标所需采取的若干行动或者需要进行的工 作任务，这样才会对工作目标是否能达成做到心里有数。完整的工作目标还应该包括衡 量目标是否达成的标准。 总的说来，一个好的工作目标应该符合“SMART”准则： |准则 |含义 | |Specific（明确性） |工作结果要被清晰地描述 | |Measurable（可衡量性） |可清楚界定目标结果是否发生（出现） | |Agreed upon and aligned |目标要符合本行业务总目标（战略）并与之紧 | |with business goals（一 |密联系在一起 | |致性） | | |Realistic（现实性） |所定目标是可以达到的 | |Time-based（时效性） |要列明最终完成日期和执行期间进展的指标（ | | |进度标尺），因为目标必须在一定的期限内完 | | |成 | 以在电话银行工作的一线员工的工作目标为例。银行的理念是要成为杰出客户服务 的提供者，落实到员工就是员工要成为银行杰出服务的提供者，这种精神的外在表现是 员工要对客户提供杰出的银行服务。这话不能停留在嘴巴上，因为客户在这个问题上最 有发言权。杰出的银行服务与高的服务效率与质量以及高的客户满意度这两个指标是对 应的。因此对一线员工来说，工作目标就是要提高客户满意度20%以及改善本部门客户服 务质量和效率。客户满意度怎么衡量必须有一套标准，否则目标就无法衡量，员工也就 无法考核。对客户满意度的衡量可以以多种形式进行，包括调查、报告和反馈等，也包 括认真聆听客户对本行产品和服务的评论。在渣打银行，他们定期进行客户抽样调查来 判断客户对某位员工的服务是否满意。为了达成这样的目标需要员工怎样行动呢？至少 有两条员工应遵循的行为准则：在两天内解决90%的客户查询，确保客户查询解决时间不 超过4天以及在电话铃响三声内接听，接获信息类查询要在当天予以答复。通过这样一个 目标设定程序，制定出的工作目标应该是与银行的业务目标相一致的，也是可行的与恰 当的。 电话银行工作的一线员工的工作目标 3.2.2 制订自我职业发展计划 工作目标设定之后，员工开始制订自己的发展规划，这个发展计划围绕着如何达成 工作目标以及如何进一步发展自己的职业生涯展开，包括了在今年下一阶段时间内，员 工根据自己的现状与目标之间的差距决定相应采取的措施以及时间表。这个...
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