咨询模式，程序，和技巧技巧
国企重组及企业发展项目 重组 咨询机构 咨询入门课程 2001年10月8 – 19日 主讲：IAIN WYLIE 咨询模式，程序，和技巧技巧 咨询的定义 尽管很多人尝试过解释咨询的含义，但至今还没有一个普遍被接受的定义。 安得森管理词典对咨询的解释是： “在包括工作考核的各个领域专家……这些顾问可能会在企业里进行一些适当的研究或 在某个具体的事情上给予建议……尽管这些服务比较昂贵，同时也必须考虑它们所能带来 的好处，例如如果小一点的电脑能满足需求，那么就可避免花钱买大的电脑；还可通过 工作考核的应用来提高工作的绩效，又或在现有的方法和实践上进行一些改进” 这是对于管理顾问合理而准确的定义，但是却忽略了咨询的广泛意义。 Gordon and Ronald Lippitt合写的一本“实践中的咨询程序”，开头这样写道： “咨询是一个双向的相互作用的过程—一个寻找，给予和接受帮助的过程。咨询旨在帮助 个人，团体，企业或更大的集团调动内部和外部的所有资源以解决所面临的问题和进行 改革” 在普华永道公司里，我们对于咨询的定义涵盖了大部分我们认为很重要的特性： “咨询是一个收集相关信息，进行分析并提交给客户，以便： 让客户自己决定他/她自己对于问题和时机做出正确的反应，或者协助客户采取顾问建 议的正确的措施（对于问题和机遇的反应）” “专家”咨询和“过程”咨询 了解这一特性非常重要，因为这将决定你在客户面前如何表现为一名顾问。 专家型咨询顾问告诉客户什么是正确的答案—他或她是为客户解决问题的。 过程咨询顾问通过一种能让客户自己解决问题的方式来帮助客户了解现行的管理和人事 。一般而言，过程咨询顾问在到工作现场之前就传授给客户更多的技能，使客户更加能 够解决其自己的问题。这在专家型顾问而言是不多见的。同样，过程咨询顾问的客户对 于专家型咨询顾问的客户对于问题的解决有更多的自主权。 承包人—专家—过程咨询 我们已添加了“承包人” 咨询的概念 ，通常在已达成一致的实施方案中，顾问既是富有经验的承包人，或任务的实施者（如 系统的安装和调试），而且客户的员工是很难分辨出来的。 被动和主动的咨询：对于顾问的定位 认识咨询的另一个方法是检查一下你是占主动地位（如向客户建议应该调查一下某个特 殊的情况）还是客户占主动（如他/她给你布置工作）。利用下图可以思考一下顾问的定 位： |主动 |主动与客户讨论可能存在| | | | |的问题或机遇及解决方案|主动与客户讨论以引起他/| | | |，如说“我们需要更换销 |她对于问题和机遇的注意 | | | |售跟踪体系” |，或关心，如说“我注意到| | | | |新的销售跟踪体系又有问 | | | | |题，我想……” | | | |被动地对客户的要求作出| | | | |反应，给出确定的问题的|被动地对客户的要求作出 | | | |正确的答案，如项目经理|反应，帮助他们解决问题 | | | | |如 辅导员，间接教练 | | |被动 | | | | | | | | | | | |专家型 | |过程型 | | 我们所认识的大部分内部的顾问开始他们顾问生涯时都是在表格的下半部分（如被动型 ），他们所有的人都非常渴望往上提升，这样经过一段时间，他们就变得积极主动，也 推动了公司的发展。这是一个很好的战略，因为只有在“主动”的区域内，他们才能表现 出他们对公司的最大潜在的价值：他们可以比其他人更先觉察出公司管理上的机遇或问 题（内部或外部），尤其是在竞争面前。但是这同时也是风险最大的地方，尤其是从更 低层次的位置看，这里既不令人舒服又隐藏着危机。这也是为什么内部顾问需要异乎寻 常的交际技巧和自我意识的原因。要是这些关系破裂了，他们才担当不起。 干涉方式 对于咨询的另一种理解方式是根据下面的框架观察他或她是如何与客户相互作用的。 [pic] 咨询角色图 下图由 Kiel and McLendon于1985年设计 [pic] 摘自1985年的Champion, Kiel and McLendon 咨询角色图中的典型的角色表 [pic] 摘自1985年的Champion, Kiel and McLendon 利用这个框架图， 干涉方式的框架图和主动/被动：专家/过程框架图，试问自己： (1) 我认为哪个位置最舒适？ (2) 我认为哪个位置最不舒适？ (3) 我的客户希望我是在哪个位置？ （答案应该是一类，而不是一个单独的答案） (4) 我的客户什么时候需要我在那个位置？ （答案应该是一类，而不是一个单独的答案） (5) 在该公司我是否需要改变我提供咨询的范围？ 外部顾问的价值 1. 被聘用一段时间以解决客户具体的问题 2. 潜在地更容易地得到高层管理人员的全面重视—客户更重视他们花了钱而得到了什么？ 3. 具有专家的素质—他们到企业之前就具备了专家级别的技能和经验。这也通常与在客户 感兴趣的具体的或不同的行业具有较宽的知识面结合起来。 4. 通常是那些受到高度激励，非常投入的顾问，对于他们的客户和工作表现出充沛的精 力。 5. 不是总是很熟悉客户的业务。因此客户不得不花钱请顾问在项目开始阶段先学习他们 的业务。这样就很贵。 6. 很灵活的资源—企业并不需要长期负担费用，当工作一完成，顾问就离开—尽管在某些 企业从来没有这种现象！！ 7. 能够从他们的客户身上学到一些东西，并且可将学到的东西用于其他的客户。 8. 对于客户的问题不要感情用事—他们从来没有接触过这些情形，因而可以更加客观地和 中肯地来检查问题。 9. 独立性—这当然是值得争议的问题。 10. 经常关注新的方法和途径—他们必须为客户提供一些新的东西。 11. 不要总是拘泥于工作的程序 12. 当他们说“我们做过这个工作”时，不要太老实！他们的意思是“我们没有做过，但是我 们人员和专家非常出色，我们对找到答案非常有信心” 13. 能够给客户培养出一种依赖的感觉—“没有你工作就无法进行下去。” 14. 公司本身—他们出售的是人员和时间，并关注于咨询顾问的利用和财务业绩。 人们为什么要聘用咨询顾问 人们为什么要聘用咨询顾问的原因可以归结为下面一个或多个类型。对于顾问而言，非 常重要的是，为了取得成功应将哪些顾问安排在哪项任务当中。 * 为了得到一个独立的观点 * 为了获得一个公正的决定 * 为了验证一个已制定的行动计划 * 为了确认已采取的行动是正确的。 * 为了在无需亲自经历的情况下借鉴别人的经验。 * 为了推敲其赞成的或已制定了的行动计划。 * 为了获得其他的人力资源来从事企业需要的工作。 * 为了与某人安全地分享秘密 * 为了解决不容易解决的问题 * 为了找个替罪羊 * 为了收集信息以协助其做出决策 * 为了帮助他们推翻领导的地位。 * 为了对已经确认并把握的机会进行证实。 * 为了减小不可预料的风险 * 为了证实已经提出的问题 * 因为我的同行都这样做 思考一下你的案例是什么原因，如果可能的话请你的同事证实一下你的观点。这个结果 对你而言有什么意义？你该做些什么，或不该做什么？你希望和你的客户制定哪些规则 ？ 顾问的良好的实践 根据我们的经验，和那些我们认识的顾问们，我们制定了一套咨询实践的黄金法则。这 些与管理关系黄金法则密切相关的事实，是大同小异的。 1. 了解你自己 爱丁堡大学考试中心的门口就镌刻着希腊文字“了解自己”。当我们被问道：“成功的顾问 最重要的素质是什么”时，我们说自我意识当然是其中之一。如果我们要在职业生涯里成 功地建立并保持更具挑战性的一对一的关系，能够意识到我们的偏好，喜欢的，讨厌的 ，长处，短处，偏见和热情都很重要。这不是说你要向全世界告知你的各个方面：但是 在与人共事时确实需要有意识地利用那些知识：如果即使非常困难你也要尽力保持这种 关系，你也要准备好。 本部分很多的思路和诊断手段将使你更全面地了解自己。你还会在Stephen Covey’s的《高效率的人们的Seven的习惯》书里找到能够开阔你视野的有用的东西。 2. 让你的客户感觉很好 那些感觉很差的，没有实权的或神气十足的客户不可能成为与你共事的改革小组组长， 也不可能投入。他们很可能企图让你失败，这样他们就可以重新获得一些权力。记住， 面对一个要求过多，行为粗鲁，观点错误的客户时，耐心可能是你作为顾问的一个独到 的品质。但想咬人时，或以牙还牙时，问问自己“这怎么会有助于建立一个长期的关系？ ”如果你的回答是“没关系，他/她不是很那么重要/那么有影响力”，记住一件事是可以肯 定的，那就是你也无法预料哪天谁会是你最重要的目标客户。 3. 站在客户的立场考虑 从他/她的角度，他认为情况怎样？是什么让他/她晚上睡不着？他/她喜欢什么，讨厌什 么？他们对前途的看法如何？他们个人的议程安排是什么？ 4. 避免让你客户过于惊讶 大部分客户已经全面认识到存在的问题和不可预料的问题，所以他们对你没有更多的指 望。如果你发现一个问题，立即告诉你的客户，最好心里有个解决方案。谁知道是否还 有更好的！一些客户并不喜欢“惊喜”—这会打乱他们的“计划”，尤其是如果是出于“安全 起见”或Myers-Briggs 图中的“J”的原因。 5. 控制你的客户的期望值 不要对你所不能给予的帮助做出承诺或暗示。如果你不知道，就说你不知道。 6. 从客户希望的结果开始，再回过头来工作 这点可用于工厂，会议，整个任务和解决一般的问题。如果你要为你的家人做晚餐，你 开始会想最后一道菜会是什么，而不是立即去准备调料。 7. 你的竞争意识 这包括你们公司的其他从事咨询工作的人员（不知是否这样说）。他们承受的压力越大 （由于要降低成本，或提高业绩的原因，或他们相关的职能），他们就越可能试着占领 你的工作领域。但是不要打架：要合作。同样，设法和外面的顾问合作—但是如果能够的 话，要确保与他们的接触能得到培训，在他们离开之前能学到一些新东西。 8. 确保你的客户不要跑掉了 虽然有些奇怪但是确实是这样：尤其是一些内部的任务和项目令人担忧地患上了“”综合 症。一旦发现问题或机遇被确认，有人自愿或被任命来实施，咨询服务就开始了，并逐 渐成为自行其事。实施者继续工作，问题变得不如以前突出，机会也不如以前明了，你 只是自觉地完成任务，而实际上已偏离了公司的战略。此时就要停下来问一下“为什么怎 么做成这个样子？” 9. 坚持公司的战略 确保你能表明你所做的工作都适合公司战略和目前的目标。如果你不能做到这一点，别 人也不可能做到。如果他们无法做到，他们为什么要付钱给你呢？ 10. 培养坚强的品格 大部分的咨询顾问有时要受到客户公司的关键性人物（或其他人）的刁难。这并非是因 为他们做了什么或没做什么，而是针对他们自身的。富有经验的和杰出的顾问的对策是 引起关注但是不会因此而受伤。这通常是由于权力：有些人想如果他们能够让某些所谓 的“顾问”出洋相，他们自己可能会有更多的权力—所以他们做出了这样的选择。他们可能 随时想在智力和情感方面找茬。他们就可以除掉他们更多的“眼中钉”。此时正好可以使 用“避免”或“调和”策略。 11. 不要总是独自工作 咨询服务可以单独存在，但是更重要的是，你自身的发展给忽略了。如果可能的话，创 造或抓住时机与其他顾问一起工作—不是所有的时间或仅是一个单独的项目。考虑请他们 参与设计一个研讨会：或者做数据收集活动的计划，或者为解决一个客户具体的棘手的 问题而献技献策。保持接触以得到共同的反馈，发展和支持，这对你自己和顾问实践的 完善而言是最具潜力的方法。 咨询程序，或整套咨询过程 虽然有很多不同的框架图来描述咨询的程序，但他们当中大部分的核心部分都与我们的 框架图相似。 [pic] 重要的是要记住诊断和前景展望阶段可以发生在任一个阶段，这取决于与客户开始的阶 段；通常在每个阶段到另一个阶段都有循环反馈。 |诊断: |我们做的怎样？遇到什么棘手的事 | |前景展望: |我们希望 前景如何？ | |诊断: |如果那是我们的目标，...
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